Arbeitswelt 2020: Führung und HR sind auf der Jagd nach «freien Radikalen»

«Stellen Sie sich vor, Sie würden morgen aufwachen und jeder Gegenstand hätte eine eigene IP-Adresse: Ihr Badspiegel, Ihre Kaffeetasse, Ihr Küchentisch, Ihre Handtasche … Was würden Ihre Kunden von Ihnen verlangen, was würde die Konkurrenz tun und wie würden Sie reagieren?» Dies ist eine Standardfrage, die ich in jeder meiner Zukunftsreden vor Topmanagern stelle.

Ich bin immer wieder überrascht, dass viele Zuhörer bei dieser Frage zusammenzucken, als hätte ich gerade eine unglaubliche Hiobsbotschaft verkündet. Dabei steuern wir schon seit Jahren auf diese Situation hin: Wenn Chiphersteller davon sprechen, jeden Chip mit einer Antenne auszustatten, wenn Computer kleiner und in Alltagsgegenstände eingebaut werden, dann wird jeder Gegenstand zum Internetempfänger. Die Nachfolger von iPad & Co. sind iMirror, iTable und iWallpaper.

Im Jahr 2020 wird es exakt zehn Jahre her sein, dass die Digital Natives in unseren Unternehmen erstmals die Mehrheit stellen. Im Jahr 2010 haben sie die vorher dominierende Generation der «Babyboomer» vom Spitzenplatz verdrängt. Nun, zehn Jahre später, erobern die Digital Natives die Führungspositionen. Mit ihnen verändern die IT-Technologie, die App-Economy und die Augmented Realities die Arbeitswelten des Jahres 2020. Schritt für Schritt wird in den kommenden Jahren die Internetlogik alle Orte und Geräte des Alltagslebens erobern. Und diese werden damit intelligent: Bildanalyse, Bilderkennung und beobachtende Interfaces sorgen dafür, dass Alltagsgegenstände das Verhalten ihrer Benutzer beobachten, diese Realwelt-Daten mit virtuellen Daten kombinieren und über 3D-Displays in allen Varianten jeweils situationsgerechte Informationen in unseren Alltag einspielen. Doch dieser Siegeszug der Technologie wird in den kommenden Jahren nicht nur die Geschäftsmodelle der Unternehmen gegenüber ihren Kunden ändern. Mindestens ebenso zentral sind die Veränderungen für das HR und die Führungskompetenzen in Unternehmen.

Neue Erwerbsbiografien: 
Die Projektarbeiter

Technologie führt bekanntlich nicht zwangsläufig zu einem Wandel der Werte und Bedürfnisse der Menschen. Aus diesem Grund ist es wesentlich, zusätzlich einen zweiten Trend zu betrachten, der für die Entwicklung der kommenden Jahre prägend scheint. Es ist jene Entwicklung, die zu Patchwork-Identitäten in den Erwerbsbiografien führt. Im Jahr 2020 wird diese Patchwork-Kultur in den Erwerbsbiografien zur Blüte kommen: Sie kennen keine 42-Stunden-Woche, keine geregelte Kaffee- und Mittagspause, keine Hausschuhe im Büro, keine Prämie oder Lohnsteigerung aufgrund langjähriger Betriebszugehörigkeit. Sie wechseln ihre Arbeitgeber oft und schnell. Sie verstehen Arbeit als gestaltbares Element der Selbstverwirklichung in ihrer Patchwork-Biografie.

Nicht nur Partner, Kinder und Wohnorte werden zu Mosaiksteinen des individuellen Biografie-Patchworks, sondern vor allem Jobs, Tätigkeiten und Projekte. Damit unterscheiden sich Projektarbeiter wesentlich von ihren Eltern und den Vertretern der klassischen Industrie- und Angestelltenkultur. Während es Letzteren um den Aufstieg durch Hierarchiestufen und Lohngruppen ging, geht es den neuen Projektarbeitern um Herausforderungen, Lifetime-Balance und Storys. Der zentrale Treiber ist die persönliche Herausforderung und deren Verwertbarkeit auf dem Markt. Der zweite wesentliche Unterschied zwischen Industrie- und Angestelltenkultur auf der einen und den neuen Projektarbeitern auf der anderen Seite ist die Dimension der Kontinuität. Sie spielt im persönlichen Empfinden nur noch eine untergeordnete Rolle.

Nur noch ein Drittel 
Langzeitangestellte

Der Anteil jener Menschen, die in befristeten Verträgen arbeiten, wird bis zum Jahr 2020 auf bis zu 40 Prozent der arbeitenden Bevölkerung steigen. Zugleich sinkt der Anteil der klassischen Langzeitangestellten ebenfalls auf ca. 30 bis 40 Prozent. Die daraus entstehenden Patchwork-Biografien sind den Projektarbeitern keineswegs aufgezwungen. Zwar handelt es sich um genau jene Zustände, die die heutige Arbeitsmarktpolitik als prekär bezeichnet, doch prekär daran ist allenfalls, dass weder Politik noch Gewerkschaften das Bedürfnis der Menschen nach dieser Projektarbeit sehen.

Die Arbeitsverträge dieser Projektarbeiter werden höchst individuell sein. Je nach persönlicher Lage werden die Arbeitszeiten flexibel vereinbart. Die Honorare für Projektarbeiter bestehen zum Grossteil aus einem geringen Basislohn, der zum Bestreiten der nötigsten monatlichen Ausgaben ausreicht, sowie verschiedenen Erfolgsboni und Unternehmensbeteiligungen.

Jobnomaden anziehen – und dann wieder abstossen

Wer diesen Trend zur Projektwirtschaft konsequent weiterdenkt, muss früher oder später unweigerlich zu der Frage kommen, welche Auswirkung die Patchwork-Identitäten für die Kompetenz und das Wissensmanagement in Unternehmen haben. Die zentrale Herausforderung in der Personalführung wird darin bestehen, jene hochspezialisierten Experten in das Unternehmen zu bekommen, die fachlich und hinsichtlich ihrer Managementskills in der Lage sind, als Innovatoren zu wirken, Spin-offs aufzubauen und als Unternehmer zu denken.

Wenn die Prognose stimmt, dann haben diese Personen kein Interesse, sich stark an ihr Unternehmen zu binden. Sie kommen für ein attraktives Projekt, bleiben für zwei Aufbaujahre und ziehen dann weiter. Hochspezialisierte Experten werden im Jahr 2020 im Zwei-Jahres-Takt von Unternehmen zu Unternehmen  springen, dort jeweils Innovationsprojekte leiten und dann wieder gehen. Sie werden zu Jobnomaden, die wissen, dass sie begehrt und teuer sind. Daraus entstehen 
für Unternehmen grosse Herausforderungen bei der Gewinnung und Bindung dieser Spezialisten, im Management des Unterneh-menswissens und in der Motivation dieser Führungskräfte: Wie viel Aus- und Weiterbildungsinvestition lohnt sich für Unternehmen, wenn die Jobnomaden sowieso bald wieder weg sind? Wie behalten Unternehmen das Wissen der Projektarbeiter im Unternehmen, wenn diese weitergezogen sind? Und wie sorgen Unternehmen dafür, dass hervorragende Experten wieder zurückommen können?

Bildlich gesprochen wird es zunehmend die Aufgabe der Unternehmen sein, als Magnete für «freie Radikale» zu wirken. Eine der wesentlichen Strategien wird sein, diese freien Patchworker anzuziehen und strategisch wieder abzustossen. So ungewöhnlich das klingen mag: Das After Employment Marketing wird seine besten Mitarbeiter gezielt abstossen und dafür sorgen, dass Jobnomaden eine neue Aufgabe ausserhalb erhalten. Damit ist die Chance der Rückkehr am wahrscheinlichsten. Die Personalabteilungen der Zukunft werden ein neues Sensorium dafür entwickeln, wann ihre besten Projektarbeiter «abgestossen» werden sollten.

Jobrotation wird zur Pflicht für alle Festangestellten

Aber werden dann diese Patchworker immer oberflächlicher, weil sie von Job zu Job springen und nichts mehr wirklich können? Nach einer Studie der TU Dortmund ist das Gegenteil der Fall. Jobnomaden sind kompetenter als Dauerangestellte, die über längere Zeit die gleiche Arbeit verrichten. Sie sind kreativer und daran gewöhnt, sich Aufgaben- und Problemstellungen aus verschiedenen Blickwinkeln anzusehen. Diese Aussage mögen erfahrene Führungskräfte nur zu gern bestätigen, weil sie an ihre eigenen Praxiserfahrungen im Unternehmen erinnert werden. Doch die Brisanz der Aussage liegt nicht in der Wertschätzung der Jobnomaden. Wesentlich wichtiger ist der Rückschluss auf die anderen, auf die Langzeitangestellten. Oder kurz gefragt: Wie lange wollen Sie es noch dulden, dass Ihre Langzeitangestellten offenbar inkompetenter als die Jobnomaden sind?

Für die verantwortungsbewusste neue Führungskunst gilt es daher, Strategien zu entwickeln, mit denen die Kompetenz der Langzeitangestellten auf das Niveau der Jobnomaden gebracht werden kann. Die Lösung heisst Jobrotation. Nichts anderes ist das viel besprochene «Google-Prinzip»: Der Online-Riese zwingt seine Mitarbeiter, sich in 20 Prozent ihrer Arbeitszeit mit komplett anderen Dingen zu beschäftigen, als eigentlich in ihrem Arbeitsvertrag stehen. Natürlich ist das ein Gewinn, denn dies steigert die Kreativität und das Engagement – und es hat positiven Einfluss auf die reguläre Arbeit.

Um eine permanente erfolgreiche Jobrotation zu organisieren, wird eine innovative Führung im Jahr 2020 die Querkompetenzen der Mitarbeiter in Erfahrung bringen und nutzen. Sie wird Mitarbeiter dazu zwingen, an mehreren Projekten gleichzeitig zu arbeiten. Sie wird in grossem Umfang Sprünge für Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens organisieren. Vor allem wird sie aber dafür sorgen, dass Innovation als Arbeitsleistung abrechenbar und sanktionierbar wird.

Durch «Structural Holes» 
innovativer werden

Wer diese Zukunftstrends ernst nimmt, der muss sein Führungsverhalten schon heute auf die Aufgabe als strategischer Innovationskoordinator des Unternehmens ausrichten. Die professionelle Führung der Zukunft organisiert die neue fluide Struktur der Unternehmen. Sie steuert und koordiniert die anderen Unternehmensbereiche in Innovationsprozessen, sie denkt mehr und mehr als «Digital Native», sie zwingt Mitarbeiter jetzt schon, sich parallel mit unterschiedlichen Projekten zu beschäftigen, und organisiert deren Sprünge innerhalb des Unternehmens genauso wie das vielzitierte lebenslange Lernen.

Innovative Führungskräfte gehen intensiv auf die Suche nach «Structural Holes». Dies sind Unterschiede zwischen Gruppen und Individuen. Weil soziale Schichten, Milieus, Branchen, Nationalitäten usw. dazu tendieren, sich ausschliesslich untereinander zu begegnen, entstehen zwischen diesen Individuen, Schichten, Milieus, Branchen, Communities automatisch Informationsgräben und Wissenslücken. Diese «Structural Holes» zu überbrücken, bringt Innovation.

Deshalb schauen sich die Innovatoren unter den Führungskräften ihre eigenen Verantwortungsbereiche bewusst und immer wieder aus anderen Blickwinkeln an. Sie suchen das Gespräch mit ganz und gar «artfremden» Personen, um aus deren Sicht- und Denkweise Ideen für die eigenen Probleme abzuleiten. Sie beschäftigen sich intensiv mit branchenfremden Ideen, um neue Lösungen für eigene Probleme zu finden. Um diese strategische Chance zu nutzen, müssen die Unternehmen zwei Dinge lernen, die die Vordenker bereits verstanden haben:

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Die neue Führung der Zukunft nutzt nicht nur die Arbeitsleistung der Mitarbeiter in deren Spezialgebieten, sondern führt die Mitarbeiter gezielt in Bereiche, in denen sie sich nicht auskennen.
• Die neue Führung anerkennt und belohnt Mitarbeiter gezielt dafür, an Dinge zu denken, für die sie eigentlich nicht bezahlt werden. Sie holt die Querkompetenzen der Mitarbeiter mit ins Unternehmen und macht sie nutzbar.

Die neue Generation 60/80 und die Lösung des Fachkräftemangels

Gönnen wir uns einen letzten Blick auf den entscheidenden Trend in den Arbeitswelten der Zukunft: natürlich die Demografie! Doch die Alterung der Gesellschaft bedeutet nicht nur, dass weniger Kinder geboren werden. Auch steigt die Lebenserwartung kontinuierlich, etwa um drei Monate pro Jahr. Dies führt mit Blick auf das Jahr 2020 oder gar 2030 dazu, dass die durchschnittliche Lebenserwartung auf 90 Jahre und darüber steigt. 100. Geburtstage wird es fast in jeder Familie geben. Zudem ist ein zweiter Trend relevant: Trotz dieses Anstiegs der Lebenserwartung dehnt sich unsere Pflegephase, jene Phase am Lebensende, in der wir nicht mehr mobil sein können, nicht signifikant aus.

Dies führt zur Entstehung einer komplett neuen und sehr aktiven Lebensphase zwischen 60 und 80, für die unsere Gesellschaft bislang keine Antworten hat. Vor allem führt dies aber bei Menschen zwischen 50 und 60 zum Bewusstsein, dass sie keineswegs «ab sofort auf das Ende warten», sondern noch 30 bis 40 Jahre vor sich haben. Immer mehr werden in diesem Alter einen Neuanfang machen: neuer Job, neues Heim, neue Beziehung? Wir wagen die Prognose, dass für die meisten 60-Jährigen im Jahr 2020 ein Ende des Arbeitslebens nicht vorstellbar sein wird. Denn sie arbeiten nicht für Geld, sondern für das Gefühl, etwas Wichtiges zu tun. So werden sie nach Teilzeitjobs und Projektarbeiten suchen oder im Alter zwischen 50 und 60 Jahren nochmals eine neue Firma gründen. Sie sind aus Sicht von Trendforschern die einzige realistische Lösung für das grösser werdende Problem des Facharbeitermangels.

Das Unternehmen: 2b AHEAD ThinkTank

Auf Einladung von Sven Gábor Jánszky treffen sich bereits seit zehn Jahren rund 300 CEOs und Innovationschefs der deutschen Wirtschaft zum 2b AHEAD ThinkTank. Unter seiner Leitung entwerfen sie Zukunftsszenarien und Strategieempfehlungen für die kommenden zehn Jahre. Jánszkys Fokus: Er analysiert mit der speziellen Methode des 2b AHEAD ThinkTank jene Trends, die in den kommenden Jahren unser Leben bestimmen werden.

Buchtipp

Im Trendbuch «2020 – So leben wir in der Zukunft» beschreibt Sven Gábor Jánszky den Wandel der Geschäftsmodelle in den kommenden zehn Jahren. In seinem Strategiebuch «Rulebreaker – So denken Menschen, deren Ideen die Welt verändern» analysiert er, mit welchen Strategien die stärksten Markteroberungen gelingen.