Auf der Suche nach dem guten Menschen

Sie ist Menschen weder ins Gesicht geschrieben noch gibt es ein Diplom dazu: die Kompetenz, im Geschäftsalltag ethisch und moralisch richtig zu handeln. Ein verborgenes Talent, das lange nicht überall zu den gefragtesten zählte. Doch mit den Skandal-Meldungen über Betrug, Täuschung und Fälschung, den Milliardenverlusten durch Spekulationsgeschäfte und Boni-Exzessen erleben Ethik und Moral eine Hoch-Zeit. Der Ruf nach Managern mit solchen Kompetenzen ist laut. Nur: Wie misst ein Rekrutierer das ethische Urteilsvermögen und Handeln seines Gegenübers?

Der Arbeitskreis Assessment Center Deutschland hat eine Arbeitsgruppe zum Thema auf die Beine gestellt. Ziel ist es, Methoden zur Diagnostik und Förderung von ethischer Kompetenz aufzuzeigen. In der Schweiz ist es noch ruhiger in diesem Bereich. «Wir erhalten fast keine Anfragen zum Thema Messung ethischer und moralischer Kompetenzen», sagt Patrick Boss, Präsident vom Schweizer Pendant des Arbeitskreises, welches seit November Swiss Assessment heisst. «Angesichts des angeschlagenen Images in einigen Branchen dürfte sich das wohl bald ändern.» Davon sind auch Carmen Tanner von der Universität Zürich und Eva Häuselmann von der despite gmbh überzeugt. Beide arbeiten unabhängig voneinander bereits an Methoden, um ethische und moralische Kompetenzen zu messen und zu fördern, und übernehmen dabei eine Pionierrolle in der Schweiz.

Moral, wie sie die Bevölkerung definiert

Professorin Carmen Tanner geht das Thema von der wissenschaftlichen Seite an. Seit einem Jahr baut sie das Center for Responsibility in Finance am Institut für Banking und Finance der Universität Zürich auf. Eine Stätte für die interdisziplinäre Forschung zum Thema Ethik in der Wirtschaft. Ein Ziel des Zentrums ist es, Tools und Dienstleistungen zur Messung und Förderung ethischer und moralischer Fähigkeiten zu entwickeln. «Wir wollen HR-Experten ein Instrument an die Hand geben, um die Auswahl von gutem Personal zu vereinfachen», sagt die Psychologin.

Tanner ist überzeugt, dass der Anforderungskatalog an Führungskräfte erweitert werden muss. «Neben fachlicher, sozialer und emotionaler Intelligenz fordern wir auch eine moralische Intelligenz.» Diese moralische Intelligenz umfasst ein Set von Fähigkeiten, um im Geschäftsalltag ethisch und moralisch gute Entscheide zu fällen und umzusetzen.

Um zu definieren, welche Werte überhaupt als moralische Werte wahrgenommen werden, hatte man kürzlich eine Studie in der Schweiz und in den USA durchgeführt. «Erstaunlicherweise sind wir auf sehr wenige kulturelle Unterschiede gestossen», sagt Tanner. Fairness, Ehrlichkeit oder Respekt sind prototypische Beispiele von moralischen Werten, während beispielsweise Reputation oder Compliance nicht als solche wahrgenommen werden.

Um zu eruieren, wie stark eine Person diese Werte im Unternehmensalltag lebt, haben Tanner und ihr Team ein Modell entwickelt (siehe Abbildung und Kasten), das auf vier Teilkompetenzen beruht: moralische Selbstverpflichtung, moralische Sensibilität, moralische Problemlösefähigkeit und moralische Durchsetzungskraft. «Für eine genaue Analyse ist es wichtig, den ganzen Prozess abzudecken: von der Wahrnehmung eines ethischen Problems bis zum konkreten Handeln.» Mit den geplanten Tools sollen Schwachstellen gefunden und ausgebügelt werden können.

Am schwierigsten zu beeinflussen ist die erste Kompetenz, die moralische Selbstverpflichtung. «Die intrinsische Motivation, moralische Werte als verbindlich anzusehen und das eigene Handeln danach auszurichten, hängt stark von der Erziehung und Sozialisation in der Kindheit ab», erklärt Tanner. Für die Relevanz der moralischen Selbstverpflichtung gibt es empirische Belege. «Wir haben festgestellt, dass Menschen mit hoher Selbstverpflichtung auch an Ehrlichkeit festhalten, wenn eine Norm vorherrscht, die Unehrlichkeit billigt. Zudem geht eine höhere individuelle moralische Selbstverpflichtung einher mit weniger Korruption.»

Bei der moralischen Sensibilität geht es darum, im Alltag zu realisieren, in welchen Situationen diese Werte tangiert werden. «Hier stehen oft psychologische Mechanismen im Weg, die die selektive und subjektive Wahrnehmung beeinflussen. Zum Beispiel der Slippery-Slope-Effekt, bei dem unethisches Verhalten als unproblematisch angesehen wird, wenn es sich graduell statt abrupt entwickelt. Auch filtern Menschen Informationen so, dass sie selbst ein positives Bild von sich aufrechterhalten können.»

Auch die dritte Kompetenz, die moralische Problemlösefähigkeit, wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, wie Tanner sagt. Einen hebt sie besonders hervor: «Die Forschung zeigt eindeutig, dass Personen, die mental erschöpft sind, impulsiver handeln. Moralisches Verhalten jedoch setzt meist genau die Überwindung von spontanen Impulsen voraus.» Das passt nicht in eine Zeit, wo komplexe Probleme unter Zeitdruck gelöst werden. Laut Tanner müssen Führungskräfte darum lernen, auch spontan moralisch richtig zu urteilen und zu entscheiden.