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Das Geschäft mit dem Glücksspiel, aber auch mit problematischem Spielverhalten – Spielcasinos kommen immer wieder in Verruf, neben Unterhaltung, Vergnügen und Spielglück vor allem den finanziellen Profit im Auge zu haben. Nicht gerade einfache Voraussetzungen für einen Werte-Prozess. Dennoch gelang es dem Grand Casino Baden in den vergangenen acht Jahren, ein Werte-basiertes Handeln und Führen zu etablieren, welches zu einer deutlichen Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und zu einem Imagewandel führte (Ergebnisse aus regelmässigen Mitarbeiter- und Kundenbefragungen). Faktoren, die erheblichen Anteil am heutigen Geschäftserfolg haben.
Im Jahr 2002 initiierte der CEO des Grand Casino Baden, Detlef Brose, den Prozess zur Etablierung von neuen Unternehmenswerten. Im Zentrum stand eine maximale Kundenzufriedenheit und -bindung durch Entertainment. Dabei sollte der Kunde wertgeschätzt und so, wie er ist, willkommen geheissen werden. In unzähligen, über mehrere Jahre verteilten Workshops mit Fokus Wertschätzung und Vertrauen wurde die Grundlage für den Wertewandel geschaffen. Es wurden, angelehnt an die Fish- und die EFQM-Methode, Grundprinzipien definiert, die die neue Unternehmenskultur ausmachen.
Die Fish-Philosophie ist ein Prinzip, das von einem Fischmarkt in Seattle (US) herstammt, und dient der Motivation, persönlichen Einstellung und Verkaufsförderung, während die EFQM eine international anerkannte Methode zur Prozessoptimierung und Erreichung von Business Excellence ist. Während des Prozesses wurden auch mit den Geschäftsleitungsmitgliedern punktuell Mini-Assessments durchgeführt, um die Konsistenz in der Umsetzung der neuen Werte zu überprüfen (z.B. ob neue Ideen und Vorschläge wertgeschätzt und aufgenommen oder ignoriert werden). Externe Coachs spiegelten die Ergebnisse individuell zurück.
Der Kern der neuen Werte bildeten so genannte 4 Grundprinzipien (Jeden Moment präsent sein/Spielen, Spass haben/Eigene Einstellung wählen/Anderen Freude bereiten), die durchgängig in alle zentralen Human-Resources-Prozesse integriert wurden, so z.B. das Prinzip «Anderen Freude bereiten», welches im Rekrutierungsprozess, im Probezeitgespräch, in Halbjahres- und Jahresgesprächen, den Mitarbeiter-Leitlinien, Austrittsgesprächen und der regelmässigen Mitarbeitendenbefragung Eingang fand. Dabei wurde z. B. beurteilt, ob spontan für andere bei Engpasssituationen eine Schicht übernommen wird, neue Ideen eingebracht werden, man aufmerksam ist, der Gast König ist usw.
Ergänzende Elemente unterstützten die Implementierung, so zum Beispiel eine abteilungsübergreifende Werte-Steuerungsgruppe oder ein eintägiger Werte-Workshop für neue Mitarbeitende. Der Top-down-Ansatz von der Geschäftsleitungsebene runter zu den Abteilungen hat sich bewährt. Die Abteilungen können die definierten Werte (die sogenannten «Grand Casino Baden Prinzipien») im Tagesgeschäft und in den operativen Prozessen nach eigenem Befinden, also Individuell und authentisch umsetzen und so einen wertvollen Beitrag leisten, dass den Prinzipien Leben eingehaucht wird. Erst der Erfolg auf der Ebene der einzelnen Abteilungen führte beim Grand Casino Baden dazu, dass sich die neuen Werte als Selbstläufer etablieren und nachhaltig verankern konnten – wertvolle Voraussetzung für die heutige Unternehmensphilosophie, das sozial-ethische Engagement und die Entertainment-Ausrichtung.
Das ist wichtig bei der Definition und Implementierung von Werten:
- Externer Support in der Startphase ist ein Muss
- Führungskräfte haben eine besondere Verantwortung, die sie auch wahrnehmen müssen
- Werte konsistent in die Instrumente und Human-Resource-Management-Prozesse einbinden
- Transparente Personalentscheide, die den neuen Werten Rechnung tragen
- Individuelles Coaching für Führungskräfte
- Werte-Thema als fixes Traktandum in jeder Managementsitzung
- Definition eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses mit Ownership bei Human Resources
- Projektverantwortliche und Geschäftsleitung brauchen einen langen Atem, müssen hartnäckig dranbleiben und mit Überzeugung vorleben.