Den Wissensschatz sichtbar machen

Der erfahrene Projektleiter, der in kritischen Momenten intuitiv die richtige Entscheidung trifft. Die Beraterin, die im Kundengespräch spürt, wann die Dynamik einer Diskussion kippt. Der Ingenieur, der eine Störung an einer Maschine an ihrem Geräusch erkennt, lange bevor ein Messwert Alarm schlägt.

Diese Menschen verfügen über wertvolles Wissen, können aber oft nur schwer erklären, worauf ihre Entscheidungen beruhen. Genau darin liegt auch eine der spannendsten Herausforderungen für Organisationen. Ein erheblicher Teil dessen, was Menschen tatsächlich kompetent macht, bleibt unsichtbar, weil es sich nur schwer in Worte fassen lässt. Es zeigt sich in Entscheidungen, Routinen und Problemlösungen, wird jedoch selten dokumentiert oder systematisch zugänglich gemacht. Der Philosoph Michael Polanyi beschrieb dieses Phänomen bereits 1966 mit seinem viel zitierten Satz: «We know more than we can tell.» Lange blieb diese Erkenntnis theoretisch. Heute gewinnt sie durch die Fortschritte im Bereich der KI neue praktische Relevanz. Denn erstmals entstehen Möglichkeiten, Erfahrungswissen in einem Umfang sichtbar zu machen, der bisher kaum realisierbar war.

Das unsichtbare Fundament von Expertise

Wer an Expertise denkt, denkt häufig an Abschlüsse, Zertifikate oder berufliche Stationen. Doch viele der Fähigkeiten, die Menschen in ihrer Arbeit erfolgreich machen, sind auf diesem formalen Weg kaum erfassbar. Die Organisationsforscher Nonaka und Takeuchi beschreiben dieses Spannungsfeld im SECI-Modell. Besonders anspruchsvoll ist dabei die sogenannte Externalisierung, also die Übersetzung von Erfahrungswissen in eine Form, die für andere verständlich und nutzbar wird. Explizites Wissen kann dokumentiert, beschrieben und weitergegeben werden, implizites Wissen hingegen bleibt eng an Erfahrung, Kontext und persönliche Praxis gebunden. Als Grundlage vieler Handlungskompetenzen ist es für Organisationen von besonderem Wert und gleichzeitig oft nur schwer greifbar.

Neue technologische Möglichkeiten durch KI?

Lange Zeit war die Externalisierung impliziten Wissens aufwendigen Interviews, Workshops oder dokumentierten Erfahrungsberichten vorbehalten. Und das weniger aufgrund mangelnder Relevanz als wegen des hohen Aufwands für Erfassung, Auswertung und Aufbereitung. Moderne dialogbasierte KI eröffnet hier neue Möglichkeiten: Sie unterstützt strukturierte Dialoge, fragt gezielt nach und analysiert grosse Mengen an Gesprächsinhalten. Neu ist dabei vor allem die Möglichkeit, solche Prozesse zu skalieren und die Ergebnisse systematisch aufzubereiten.

Relevant ist dabei auch die Art der Gesprächsführung. Implizites Wissen zeigt sich selten in standardisierten Kompetenzabfragen, sondern vor allem dann, wenn Menschen über konkrete Situationen, Herausforderungen und Entscheidungen berichten. Aus solchen Erfahrungsberichten lassen sich Kompetenzprofile ableiten, die in Lebensläufen oder Stellenprofilen oft unsichtbar bleiben. Durch gezielte Nachfragen kann KI dabei als strukturierter Gesprächspartner wirken und helfen, auch jene Aspekte von Erfahrung zu erschliessen, die Menschen zwar in ihrem Handeln zeigen, aber nur selten explizit benennen.

Recruiting auf einer neuen Informationsgrundlage

Dieser Ansatz wird vor allem dort interessant, wo er über das Wissensmanagement hinaus auf Talent- und Recruiting-Prozesse trifft. Denn viele Unternehmen wissen zwar relativ gut, welche Funktionen ihre Mitarbeitenden ausüben, kennen jedoch deutlich weniger deren tatsächliche Erfahrungen und Spezialkompetenzen. Genau hier entsteht eine neue Verbindung zum Recruiting, denn dieses basiert heute weitgehend auf sichtbaren Merkmalen, wie Abschlüssen, Lebensläufen, Zertifikaten oder Positionsbezeichnungen. Diese Informationen sind wichtig, bleiben aber letztlich immer nur eine Annäherung. Die zunehmende Transparenz über vorhandene Kompetenzen könnte die bisherige Recruiting-Logik um eine wichtige Perspektive ergänzen: Welche Fähigkeiten benötigen wir tatsächlich, und welche davon besitzen wir möglicherweise bereits?

Besonders relevant wird diese Frage für interne Mobilität, Nachfolgeplanung und Personalentwicklung. Denn das letzte Recruiting-Gespräch liegt oft Jahre zurück, während Menschen kontinuierlich neue Erfahrungen sammeln und Kompetenzen aufbauen, die selten systematisch erfasst werden. Gleichzeitig wird der Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und Recruiting bislang nur selten hergestellt. Dabei könnten Unternehmen deutlich fundierter entscheiden, welche Kompetenzen intern entwickelt, mobilisiert oder tatsächlich von aussen ergänzt werden müssen. Langwierige Suchprozesse und kostenintensive Neueinstellungen liessen sich so möglicherweise reduzieren.

Die Grenzen der Sichtbarkeit

Trotz aller Potenziale: Nicht jede Erfahrung kann sprachlich beschrieben werden, und nicht jede Form von Urteilsfähigkeit lässt sich dokumentieren. Kurzum: Nicht alles, was Menschen in ihrer Arbeit erfolgreich macht, wird jemals vollständig sichtbar werden. Hinzu kommen Fragen nach Datenschutz, Transparenz und Fairness. Welche Kompetenzen erkannt werden, hängt auch immer von den zugrunde liegenden Modellen und Bewertungslogiken ab. Der Einsatz solcher Systeme erfordert deshalb Sorgfalt, Reflexion und klare ethische Leitplanken. Das Ziel sollte nicht der gläserne Mensch sein. Es geht vielmehr darum, bislang übersehene Fähigkeiten, Erfahrungen und Perspektiven sichtbar zu machen und dabei anzuerkennen, dass sich menschliche Kompetenz und Expertise nie vollständig in Daten übersetzen lassen.

Vielleicht markiert die aktuelle Entwicklung deshalb weniger eine technologische als eine erkenntnistheoretische Veränderung. Nicht die Suche nach Talent ist neu, sondern dessen Sichtbarkeit. Denn was in Organisationen als Kompetenz gilt, hängt nicht nur davon ab, was Menschen können, sondern auch davon, was sichtbar, beschreibbar und somit organisational anschlussfähig ist. Über Jahrzehnte hinweg waren Abschlüsse, Funktionen und Berufslaufbahnen die wichtigsten Orientierungspunkte. Nicht unbedingt, weil sie Kompetenz vollständig beschreiben, sondern weil sie sichtbar waren. Wenn es gelingt, Erfahrungswissen systematischer zugänglich zu machen, erweitert sich das Verständnis vorhandener Kompetenzen. Sichtbar werden Fähigkeiten und Erfahrungen, die nicht neu entstehen, sondern bereits vorhanden waren, im organisationalen Alltag jedoch oft unentdeckt blieben. Für das Recruiting ist das deshalb mehr als nur eine neue Datenquelle. Es verändert die Ausgangsfrage. Die Herausforderung besteht künftig nicht nur darin, Talente zu identifizieren oder zu gewinnen. Sie besteht zunehmend darin, das Verhältnis zwischen vorhandenen und fehlenden Fähigkeiten zu verstehen.

Recruiting, Personalentwicklung, interne Mobilität, Nachfolgeplanung und Wissensmanagement erscheinen aus dieser Perspektive nicht länger als getrennte Disziplinen. Sie alle beschäftigen sich mit derselben Frage: Wie erkennt eine Organisation die Kompetenzen, auf denen ihre Zukunft beruht? Vielleicht liegt hier die eigentliche Bedeutung dieser Entwicklung. Nicht darin, dass KI Entscheidungen trifft oder Menschen ersetzt. Sondern darin, dass Organisationen beginnen können, etwas sichtbar zu machen, das bisher weitgehend verborgen blieb: ihr eigenes Erfahrungswissen. Und möglicherweise verändert genau das nicht nur die Art, wie wir Wissen managen oder Talente finden, sondern auch die Art, wie Organisationen sich selbst verstehen.