Die Besten sind zehnmal besser

Nüchtern betrachtet besteht ein erheblicher Leistungsunterschied zwischen den Besten und den unter vorgehaltener Hand genannten Minderleistern oder Low-Performern. Im Netz kursieren verschiedene Schätzungen über ihre Leistungsdifferenzen. Die Ergebnisse sehen irgendwie vertraut aus: Bei einfachen Arbeiten sind die Besten zweimal besser, geschickter und schneller als Minderleistende. Bei gehobeneren Programmieraufgaben, bei Ingenieurleistungen und Projektleitungen scheint es ein Verhältnis von 5 zu 1, für Vertriebsprofis komplexer Produkte eher von 15 zu 1 zu geben.

Ich nehme an, man misst bei solchen Erhebungen nur die reine «Arbeitsleis­tung» im Sinne der Excel-Tabellen, also etwa ein Umsatzäquivalent der erbrachten Leistung. Demnach bringt ein guter Verkäufer einen 15-mal höheren Umsatz als ein Minderleis­ter. Diese naiven Messungen lassen einen beinahe frösteln.

Beispiel: Ein Klempnergeselle klingelt bei einem Kunden an der Tür. Sein Auftrag? Die Gästetoilette zu reparieren. Er werkelt rum, macht Schmutz, findet den Fehler und merkt, dass er ein Ersatzteil braucht. Fährt wieder weg, um dieses zu holen, kommt aber nicht wie versprochen an seine Baustelle zurück. Stattdessen probiert er am übernächsten Tag ein falsches Ersatzteil. Irgendwann klappt alles, er hinterlässt aber einen schmutzigen Raum. Andere Variante: Ein SMS kündigt dem Kunden den Besuch des Klempnergesellen an, darin wird er um ein Foto der Toilette gebeten, damit der Klempner gleich beim ersten Besuch mit den richtigen Ersatzteilen vorbeikommt. Er klingelt beim Kunden, repariert die Gästetoilette in ein paar Minuten, macht alles sauber, und dann – das ist der springende Punkt – fragt er: «Tropft sonst noch etwas im Haus?» Der Kunde fragt: «Ist unsere Heizung nicht schon zu alt?» Beide gehen in den Keller: «Oh, ja», meint der Klempner. Es kommt zu einem Grossauftrag.

In diesem Beispiel unterscheidet sich die reine Arbeitsleis­tung der beiden Gesellen, die traditionell an der Gästetoilette gemessen wird, um 2 bis 5 Faktoren. Im ersten Fall überlegt der Kunde, den Handwerker zu wechseln, im zweiten Fall vergibt er mehr Aufträge. Das wird bei der Arbeitsstatistik der Personaler und Managerinnen aber nicht gemessen. Ebenso übersehen wird, ob Mitarbeitende und Vertriebsbeauftragte Kundeninnen gründlich vergrätzen oder Projektleiter Verluste einfahren und ihre Projekte in derartige Schieflagen bringen, dass dies gewaltige Schäden verursacht.

Streit und Stress erzeugen Low-Performer

Der Faktor zwischen Top- und Low-Performern mag noch viel, viel höher liegen, wenn man die Schäden in Betracht zieht, die Low-Performer «erarbeiten». Ich traue mich nicht, eine Zahl zu nennen. Die wäre so hoch, dass Sie den Kopf schütteln würden – aber Sie könnten sich wenigstens am Kopf kratzen: Wenn Top-Performer so viel besser sind und meist nur zwischen 30 und 50 Prozent mehr verdienen – warum wird nichts getan, um schlechter leistende Mitarbeitende zu entwickeln? Ist aus den vorstehenden Betrachtungen nicht klar, dass man ganze Jahresgehälter darin investieren könnte?

So radikal wird es in den Firmen nicht gesehen, weil viele HR-Verantwortliche und Manager offenbar nicht rechnen können. Statt in das Personal zu investieren, versucht man, alle Low-Performer loszuwerden. Diese Lieblingsidee erzeugt Unruhe, aber keine Top-Performer, denn Streit und Stress erzeugen neue Low-Performer, weil die Verbliebenen innerlich kündigen. Man zwingt damit alle – auch die Top-Performer – zu ständigen Rapporten, die in Rechtfertigungsorgien aus­ufern. Dabei misst man nur harte Faktoren wie die Reparaturdauer, um Low-Performer an den Ohren ziehen zu können. Darunter leiden aber auch die Leistungsträger. Damit nichts falsch gemacht werden kann, versucht das Management, Ordnung in die Arbeitsleistungen zu bringen, indem es Fallpauschalen und Einheitshandgriffe zählt und dazu Einheitsprozesse einführt. Wo nichts falsch gemacht werden kann, ist es aber nicht möglich, zehnmal besser zu werden.

Ungeachtet dessen betreibt das Management unverdrossen Prozessoptimierung, McDonaldisierung der Abläufe, Uberisierung der Arbeitsverteilung und Liquidization der Aufträge über Plattformen, wo der Billigste den Job bekommt. Die Arbeit wird immer mehr wie ein atmendes Call-Center organisiert: Mitarbeitende kommen und gehen. Sie kennen die Kunden nicht mehr und die Kunden sie nicht, weil die Ansprechpartner wie am Flughafen, bei der Post und den Paketdiensten, im Krankenhaus, oft aber auch schon in der Uni und der Schule ständig wechseln.

Die Prozessoptimierung anonymisiert die Arbeit, sie macht Begegnungen mit der Digitalisierung noch unpersönlicher. Die Kundenseele ist dem Leistungserbringer hinter dem Flachbildschirm egal, und dem Kunden jene des Call-Center-Agenten oder des Gepäckdurchleuchters. In dieser Situation kann das Management die Leis­tung der Mitarbeitenden nur noch steigern, indem es die Taktrate höhersetzt und unbezahlte Überstunden einfordert, damit «jeder seinen Beitrag leistet». Dies zur Beseitigung einer Misere, die nach den banalen Effizienz-Prinzipien der Betriebswirtschaftslehre hausgemacht ist.

Während sich das Management nun daran macht, die Mitarbeitenden zu mcdonaldisieren und am besten auch noch zu automatisieren, klagt es auf der anderen Seite über einen grassierenden Fachkräftemangel, der schon heute ein mögliches Umsatzwachstum verhindere. Im Klartext: Während man Mitarbeitende digital optimiert, auch um sie schlechter bezahlen zu können, braucht man grössere Mengen an Top-Performern. Die sollen selbstverantwortlich, agil, zukunftsfähig und empathisch sein, sie sollen das Vertrauen der Kunden verdienen, Märkte verstehen und Innovationen vorantreiben. Der Blick über den Prozessrand ist ja so wichtig. Doch woher sollen diese Fachkräfte kommen?

Mensch 4.0

Die Marketingseite von HR beschwört New Work und Agilität, ja sie stellt sich sogar den Menschen 4.0 vor: Der ist toll! Er entscheidet selbst, ist befähigt und nicht an Prozessketten angebunden. Über solche Wünsche und Träume lässt sich gut schreiben, besonders von Idealisten, die noch nie in Prozessketten gefangen waren. Berater können diese Träume gut verkaufen und bieten dafür so viele Methoden an, wie es homöopathische Heilmittel gibt. Nüchtern betrachtet sind Leistungsträger zehnmal besser als Minderleister.

Weshalb coachen wir Mitarbeitende dann nicht? Warum bilden wir Manager nicht zu «Leadern» aus? Warum geht HR den preiswerten Weg, ihnen bloss einen Titel auf die Visitenkarte zu drucken? Die hergebrachten Management- und Fachkräftelehrgänge vermitteln neue Konventionen und Vorstellungen, aber keinerlei Kompetenzen. Das bedeutet: Führungskräfte lernen, wie Steuertabellen, Sicherheitsvorschriften und Urlaubsformulare gehandhabt werden, wonach Mitarbeitende bewertet werden und wie die neue Organisation aussieht – abgerundet mit dazu gewundenen Erklärungen, warum die Geschäftsleitung sich das so ausgedacht hat.

Ein echtes Coaching gibt es dagegen fast nirgends. Warum schickt man Aspiranten, die zehnmal besser werden könnten, nicht zu externen Coaches? Warum erlaubt man Fachkoryphäen nicht, selbstgewählte Konferenzen und Messen zu besuchen? Warum ermutigt man sie nicht, extern Vorträge zu halten, und stellt ihnen dafür Zeit und Geld zur Verfügung?

Leader fallen nicht vom Himmel

Die Persönlichkeitsentwicklung zu einem Leader oder Top-Performer kann der eigene Chef weniger gut vermitteln, wenn er selbst noch nicht ... Sie wissen schon. Ausserdem sind Chefs und das HR nicht so, dass man sich ihnen gegenüber psychologisch öffnen würde. Die Programme der Managementkurse, wenn es sie überhaupt gibt, sind immer auch eine Auslese- und Sortiertriage und verhindern dies. Man bewährt sich, öffnet sich aber nicht.

Zehnmal besser zu werden, ist eine Herausforderung. Leader fallen nicht vom Himmel, aber es ist möglich, Führungskräfte mit Coachings dazu zu machen. Wenn Sie das als HR-Fachkraft nicht glauben, sollten Sie Ihren Job quittieren. Sie können doch nicht übertriebene Lehrgänge der Art «Charisma ist erlernbar» anbieten und gleichzeitig die Wirksamkeit eines Persönlichkeits-Coachings und einer Fachkräfteausbildung bezweifeln. Natürlich verändert die Anstrengung, zehnmal besser zu werden, eine Firmenkultur. Dazu müssen die Tempodrücker im Management gezügelt werden.

Das fordert der Bestsellerautor Goleman («Emotionale Intelligenz», «Leadership Styles») schon lange. Er drückt das in etwa so aus: Tempomacher ruinieren das Unternehmensklima, um ihre kurzfristigen Ziele zu erreichen, indem sie auf «Versager» zeigen. Lassen Sie uns den «zehnmal besser werden»-Weg gehen. Das gilt für Klempner, die Gästetoiletten reparieren, ebenso wie für jede andere Berufsgruppe.

Buchtipp

Image

In seinem jüngsten Werk zieht ­Gunter Dueck eine Grenzlinie zwischen optimieren und maximieren. Er erklärt, unter welchen Voraussetzungen und in welchem Klima Innovation und Kreativität Chancen haben. Das sind bekanntlich die Rohstoffe, die zu neuen Ufern mit neuen Geschäftsmodellen führen. In gewohnter Manier vergleicht Dueck den Idealzustand mit der aktuellen Realität. Diese schneidet dabei leider nicht gut ab.

Gunter Dueck: Heute schon einen Prozess optimiert? – Das Management frisst seine Mitarbeiter. Campus Verlag, Hardcover gebunden, 328 Seiten. (Erscheinung: 12.02.2020)