Die Einbindung aller Generationen ist der Schlüssel zum Erfolg

Als am 15. Januar 2009 ein Airbus A320 über 
New York in Not geriet, konnten sich die 155 Passagiere glücklich schätzen, dass Captain Chesley 
Sullenberg im Cockpit das Kommando innehatte: ein erfahrener Pilot, 58 Jahre alt, 19 000 Flugstunden. Nur seiner Erfahrung war es zu verdanken, dass er in Bruchteilen von Sekunden die richtige Entscheidung traf und sicher auf dem Hudson River notlandete. Spätestens seitdem müssten auch die letzten skeptischen Personalchefs, Manager und Kollegen ihre Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern revidiert haben.

Im Oktober hat das Zentrum für Europäische Wirtschaftsförderung (ZEW) in Mannheim, Deutschland, eine erste deutschlandweit repräsentative Studie* zur Wirksamkeit von gezielten Personalmassnahmen für ältere Mitarbeiter vorgelegt. Klares Ergebnis: Unternehmen, die auf altersgemischte Teams setzen, haben im Wettbewerb die Nase vorn. Laut Studie steigert Altersdiversität sowohl die Produktivität der älteren, als auch der jüngeren Mitarbeiter. Eine altersadäquate Arbeitsplatzgestaltung und eine Tätigkeit, die der Berufserfahrung Älterer Rechnung trägt, erhöhen die Leistung ebenfalls. Wohingegen Weiterbildungsmassnahmen speziell für Ältere und Altersteilzeit ohne Produktivitätseffekte blieben.

Steigendes Durchschnittsalter 
bei den Belegschaften

Nicht nur die grundsätzliche Personalpolitik sollte im Idealfall den Lebensphasen der Mitarbeiter Rechnung tragen. Besonders das Führungsverhalten stellt in diesem Zusammenhang ein zentrales Element dar und sollte auf die generationsbedingten Bedürfnisse abgestimmt sein. Mitarbeiter der Universität St. Gallen haben im Rahmen eines Forschungsprojektes neue Erkenntnisse zusammengetragen. In ihrem Buch «Generationen erfolgreich führen» zeigen sie praxisnahe Konzepte auf, wie Unternehmen der Herausforderung
demografischer Wandel begegnen können.

Spätestens im Jahre 2018 werde in Europa erstmals die Bevölkerungsgruppe der über 40-Jährigen die Mehrheit in der Bevölkerung stellen. Laut dem Bundesamt für Statistik
wird im Jahr 2030 rund ein Drittel der Schweizer Erwerbsbevölkerung zwischen 51 und 65 Jahre alt sein. Mit dem steigenden Durchschnittsalter der Belegschaft und der individuellen Entwicklung der Arbeits
fähigkeit verändert sich auch die Rolle der Führung, die so eingesetzt werden sollte,
dass das Unternehmen von unterschiedlichen Fähigkeiten, Stärken und Erfahrungshintergründen profitieren kann und sich die 
Mitarbeiter individuell geschätzt und gefördert fühlen. «Richtig und erfolgreich mit 
einer alternden und immer altersdiverseren Belegschaft umzugehen, wird zu einer der 
zukunftsweisenden Aufgaben für die Führung und das Personalmanagement in
 nahezu allen Unternehmen werden», sagt
 Florian Kunze, einer der drei Autoren des Buches.

Unternehmen müssen mit dem steigenden Durchschnittsalter ihrer Belegschaft wettbewerbsfähig bleiben – auch im Hinblick auf Märkte, die auf junge Nachwuchskräfte zurückgreifen können, wie Indien oder China.

Pflichtbewusstsein versus
 kognitive Flexibilität

Altersdiversität ist daher nicht nur «nice to have», sondern eine Herausforderung, in der es gilt, auch ältere Mitarbeiter innovationsfreudig und leistungsfähig zu erhalten. 
Altersdiversität heisst es zu erkennen und auch zu nutzen. Es reicht nicht, Alt und Jung in ein gemeinsames Büro zu setzen und für ein Projekt zusammenzuspannen. Wer altersgemischte Teams einfach so geschehen lasse, meinen die Autoren, müsse eher mit negativen Konsequenzen von zwischenmenschlichen Konflikten über Produktivitätsrückgang bis hin zu Diskriminierung rechnen.

Die Autoren sind der Frage nachgegangen, welche unterschiedlichen Generationen sich in Unternehmen derzeit finden und 
welche spezifischen Führungsbedürfnisse 
diese haben. Definiert wurden fünf unterschiedliche Generationstypen (siehe Grafik oben), von der Nachkriegsgeneration bis zur Internetgeneration.  Während die Nachkriegsgeneration gerne in hierarchischen Strukturen arbeitet und eine erfahrungsorientierte Führung mit persönlicher Kommunikation bevorzugt, ist für die Internetgeneration wegen ihrer geringen Lebens- und Arbeitserfahrung eine starke und visionäre Führung besonders wichtig.

Die Internetgeneration kann sich aufgrund ihrer kristallinen, das heisst erfahrungsbasierten Intelligenz schnell in neue Themen einarbeiten und ist kognitiv flexibler als ältere Mitarbeiter. Sie ist stets informiert und bereit, Chancen zu nutzen. Für die Generation, deren Eltern bereits die Klinik für ihre Geburt per Google ausgewählt haben, ist auch die Arbeitswelt bevorzugt durch Spass, Freiheit und Unterhaltung geprägt. 
Ältere Mitarbeiter sind in der Regel sehr pflichtbewusst und haben ein hohes Mass an Erfahrungswissen, welches sie in den Arbeitsprozess einbringen. «Dieses implizite Wissen muss genutzt und kurzfristig in das Unternehmen überführt werden», sagt Kunze.
«Das A und O ist natürlich, dass die Führungskräfte für die Veränderungen sensibilisiert werden, die durch den demografischen
 Wandel im Team entstehen.»

Zum einen sind dies potenzielle Abgrenzungen der Altersgruppen voneinander, die beispielsweise zu einer verminderten Kommunikation und mehr Konflikten führen können. Zum anderen bietet einen steigende Altersvielfalt in Arbeitsgruppem auch zahlreiche Chancen, wie etwa ein grösseres Informationenpotenzial und vielfältige Perspektiven zur Lösung von Problemen.

Führung ist eine Gratwanderung, 
die Empathie erfordert

Die Autoren haben aufgeschlüsselt, wie Führungskräfte mit dem demografischen Wandel umgehen können und welcher Führungsstil für welche Generation zu empfehlenswert ist (siehe Grafik). «Es handelt sich um ein vereinfachtes Schema, in dem es durchaus Ausreisser geben kann», so Kunze. Eine Gefahr sei es, bei genauer Betrachtung der verschiedenen Generationen, in Stereotypisierungen zu verfallen. «Es ist und bleibt eine Gratwanderung; Führungskräfte sollten individuell auf den Einzelnen eingehen, andererseits aber auch kollektive Ziele vorgeben. Hier müssen sie aufpassen, dass sich das nicht widerspricht.» Von den Führungskräften sei ein Höchstmass an Empathie gefragt, durch die es ihnen gelingen muss, sowohl den einzelnen Mitarbeiter individuell zu entwickeln und zu fördern, als auch im Blick zu behalten, dass es keine zu starke Ungleichbehandlung innerhalb eines Teams gibt, die als diskriminierend wahrgenommen werden könnte, so Kunze.

«Generell muss das Thema im Unternehmen offen angegangen werden.» Sonst sei es kaum möglich, eine Kultur zu schaffen, die sich bewusst auf den demografischen Wandel einlässt. Dies ist nachweislich nicht nur ein ethisches, sondern auch ein betriebswirtschaftliches Thema. Den Unternehmen muss klar werden: «Wenn ihr es nicht schafft, wirklich alle Generationen, die ihr am Arbeitsplatz habt, mit einzubinden und auch deren Produktivität und Stärken zu fördern, dann könnt ihr auf Dauer nicht erfolgreich sein.»

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Die Studie des ZEW basiert auf den für die deutsche Wirtschaft repräsentativen Daten des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Jahre 1997 bis 2005. Die Daten umfassen fast sieben Millionen Beschäftigte sowie gut 8500 Betriebe. www.zew.de