«Die Erfahrung der Führungskräfte 
darf nicht totalitär verwendet werden»

Herr Dick, warum scheuen wir uns vor Kontroversen und Konflikten?

Michael Dick: Einen Konflikt einzugestehen, bedeutet immer, sich selbst zu öffnen, sich zu zeigen und die eigene Position zu explizieren. Das ist oft schwierig, denn wer selbst nicht weiterweiss, hält sich lieber zurück. Manchmal ist es auch taktisch nicht sinnvoll. Zum Zweiten, und das ist vielleicht noch entscheidender, sind wir häufig unter Zeitdruck. Wenn dann noch ein Konflikt oder eine Kontroverse auftaucht, versuchen wir diese zu vermeiden. Denn eine Kontroverse kostet mich persönliche Ressourcen und bedeutet einen Umweg.

Kostet es im Umkehrschluss nicht das Unternehmen Ressourcen, wenn sich Mitarbeitende aus Konflikten raushalten?

Nicht immer, aber sicher oft. Als einzelner Mitarbeitender kann ich nicht gegen die Interessen meiner Kunden, meines Teams oder meiner Abteilung handeln, bloss weil dies dem Unternehmen vermeintlich am bes-ten dient. Sofern ich dies überhaupt erkenne. Versuchen Sie einmal, in einem Projektmeeting eine ethische Position hochzuhalten, nur weil diese im Leitbild des Unternehmens steht. Andererseits hat jeder Mitarbeiter ein paar Freiheitsgrade und kann selbst entscheiden, was die Konsequenzen seines Verhaltens sind. Das ist die Dialektik zwischen Unternehmen und Person.

Machen Sie ein Beispiel.

Herr X kann sich entscheiden zwischen Verhalten A, bei dem er den Konflikt umgeht und das Projekt pünktlich und ohne zusätzliche Ressourcen zu Ende bringt und vielleicht auch noch ein Lob von der  Chefin erhält. Alternativ würde er sich in Szenario B des Konflikts annehmen, eine Extrarunde drehen, später fertig werden und vielleicht mehr Ressourcen verbrauchen. Dann müsste er seiner Abteilungsleiterin erklären, warum es dazu gekommen ist, und widerspricht vielleicht auch noch deren persönlichen Interessen. Das ist eine schwierige Aufgabe. Und oft resultiert die Lösung für den Einzelnen darin, etwas zu entscheiden, was ihm selbst guttut, vielleicht aber dem Unternehmen schadet. Denken Sie nur an das Beispiel einer Investmentbank. Wenn sich niemand exponiert, können sich schlechte Praktiken ganz schön lange halten.

Also ist Angst die Bremse ...

Absolut. Angst, als Aussenseiter dazustehen. Aber wer würde in einer Organisation offen mit seiner Angst umgehen? Wenn das Umfeld eine Lösung erwartet, ich aber der Meinung bin, für die Gesamtorganisation wäre es besser, die Erwartung zu enttäuschen, begebe ich mich in eine Minderheitenposition. Innovationen kommen allerdings häufig aus solchen Minderheitenpositionen, denn wenn sie schon früh mehrheitsfähig wären, wären sie ja nicht neu.

Was heisst das konkret für Unternehmen, die auf Innovationen angewiesen sind?

Momentan sind die Mechanismen in 
vielen Unternehmen so angelegt, dass Innovationen eher unwahrscheinlich sind. Die 
Diskrepanz liegt darin, dass auf der einen 
Seite Arbeitsteilung, Strukturen und Prozesse funktionieren müssen. Auf der anderen Seite gibt es aber den Veränderungs- und Innovationsdruck. Ein grosses Dilemma zwischen Standardisierung und Offenheit.

Wie kommt man da raus?

Es wird immer wieder darauf hingewiesen, dass die Unternehmenskultur entscheidend sei. Das stimmt zwar, allerdings ist der Begriff unscharf und wird in der Regel verwendet, um Diskussionen zu beenden, nicht um sie zu beginnen. Für mich sind drei grundlegende Dinge entscheidend: Diversität, Fehlerfreundlichkeit und Räume für Kontroversen. Mit diesen dreien stehen die Chancen gut, dass Innovationen gelingen können.

Warum gerade diese drei?

Diversität bringt Perspektivenvielfalt und Offenheit. Ohne die gibt es ohnehin keine Innovation. Also rein mit den Psychologen, Künstlern oder Naturwissenschaftlern in die technischen Entwicklungsprojekte! Fehlerfreundlichkeit ist deswegen entscheidend, weil rund 80 Prozent aller Innovationsprojekte scheitern. Das ist auch überhaupt nicht ungewöhnlich, denn eine Innovation lebt ja davon, dass sie neu ist. Keiner kann je vorhersehen, ob und wie eine Innovation einschlägt, und jedes Unternehmen muss sich darauf einstellen, mit einer Neuerung zu scheitern – und muss das auch ertragen können. Und als letzte Voraussetzung braucht es Raum für Kontroversen und Partizipationsmöglichkeiten. Denn nur so können sich Ideen auch durchsetzen. Wenn Sie nur debattieren, aber nicht zu einem Ergebnis kommen oder dieses Ergebnis nicht umgesetzt wird, dann nützt die offenste Unternehmenskultur nichts.

Was heisst Raum in diesem Kontext?

Ich denke, es geht vor allem um Zeit, also die Legitimation, Missverständnissen nachzugehen, Fragen zu stellen, Verständigung zu ermöglichen und so Vielfalt zu nutzen. Diversität gibt es bereits in einer Vielzahl von Unternehmen. Aber Vielfalt allein bedeutet erst einmal viel Chaos. Daneben braucht es Mechanismen, um aus diesem Chaos eine Lösung zu entwickeln, Mechanismen, die Kommunikation strukturieren. Andernfalls ist sie einfach nur anstrengend. Und es geht auch um die Möglichkeit, teilzuhaben. Das Konzept der konstruktiven Kontroverse kann hier viel helfen.