HR Today Nr. 11/2019: Porträt und Videoporträt

Die Erneuerin

Von Veränderungen fühlt sich die HR-Leiterin von Wincasa, Ines Doherr, beflügelt. Von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft, vom Bildungswesen ins HR und von Ostdeutschland in die Schweiz: Im Porträt lesen Sie, wie sie alle diese Herausforderungen gemeistert hat. Und im Video-Porträt erzählt Ines Doherr, welche Themen ihr aktuell unter den Nägeln brennen.

Neue Arbeitswelten, neue Führungskulturen, mobile Arbeit: Wovor andere zurückschrecken, darauf freut sich Ines Doherr, Bereichsleiterin Human Resources und Mitglied der Geschäftsleitung beim Immobilien-Dienstleister Wincasa. «Ein Grossteil der Mitarbeitenden in Winterthur wird nach Zürich umziehen – in die neuen Openspace-Räumlichkeiten mit Shared Desks und Gemeinschafts- und Rückzugszonen», eröffnet sie das Gespräch. Etwa die IT, Corporate Finance, Marketing und Kommunikation. Auch das HR ist vom Umzug betroffen. «Bei der Transformation zur neuen Arbeitswelt müssen wir uns reorganisieren, eine neue Führungs- und Meetingkultur etablieren, unsere Weisungen und Reglemente überarbeiten und motivierende Rahmenbedingungen schaffen», sagt Doherr.

Noch ist die Verunsicherung der Mitarbeitenden spürbar. Verschiedene Unterstützungsangebote und kommunikative Aktivitäten zur #weworksmart-Initiative sollen diese den Mitarbeitenden nehmen und sie in die neue Arbeitswelt führen. So berichten Wincasa-Ambassadoren beispielsweise in Intranet-Posts, wie sie in öffentlichen Verkehrsmitteln, Cafés oder an einem der schweizweit verteilten Wincasa-Standorten arbeiten oder ihre Arbeitswoche organisieren. «Bei einem tiefgreifenden Wandel müssen der Sinn und die Vision einer Veränderung immer wieder kommuniziert werden»,so Doherr.

Immobilienbranche im Umbruch

Ganz selbstgesteuert ist die Geschwindigkeit des Wandels indes nicht: «Die Immobilienbranche verändert sich stark. Unsere Kunden sind meist institutionelle Eigentümer, die sich breiter aufstellen. Sie investieren beispielsweise in Shopping­centers, die immer mehr zum 24-Stunden-Betrieb mutieren.» Das bedeute für Wincasa, sich vom Bewirtschafter zum Areal-Manager zu entwickeln, und erfordere mehr Beratungs-, Repositionierungs- und Umbaudienstleistungen. Daneben beschäftigt Wincasa das veränderte Verhalten der Mieter, die ihre Anliegen jederzeit und von überall her anbringen wollen. Das neue Mieterportal soll es ihnen nun unabhängig von den Bürozeiten einfacher machen, Meldung zu erstatten. Beispielsweise,  wenn ihre Waschmaschine streikt.

Die Wünsche einer solch diversen Kundschaft unter einen Hut zu bringen, ist keine leichte Aufgabe. «Um diesen Anforderungen gewachsen zu sein, optimieren wir  unsere Prozesse und unsere  Zusammenarbeitskultur, entwickeln unsere Technologien und investieren kontinuierlich in unsere  Mitarbeitenden», erklärt Ines Doherr. Fürs Baumanagement gelte dies ebenso wie fürs Facility Management, für Data Engineers, Marketing- und Kommunikationsmanager oder Finanzspezialisten.

Nebst der Etablierung der neuen Arbeitswelt beschäftigt Doherr die Generationenvielfalt im Unternehmen: «Junge, fachlich fitte Führungskräfte kommen in Positionen, in denen sie noch keine Erfahrungen gesammelt haben, und treffen dort auf langjährige Mitarbeitende, die einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung haben.» Mit der Einstellung «Ich bin jetzt der neue Chef und mache alles besser» gelinge die Zusammenarbeit nicht. «Jüngere müssen zunächst zuhören und ein Verständnis für die Welt des Bestehenden entwickeln, wertschätzen, was geschaffen wurde, und die Erfahreneren für Änderungen gewinnen und sie mitnehmen.

Ines Doherr weiss, wovon sie spricht. «Ich hatte einmal einen jungen Chef. Uns trennten fünfzehn Jahre.» Während sie sich mit dieser Situation leichter angefreundet habe – «ich hatte ja eine junge Tochter» –, sei es für ihn schwieriger gewesen, auf sie zuzugehen. «Wir mussten uns erst kennenlernen und abgleichen, wer was einbringen kann.» Wesentlich sei, den Dialog zu finden, Probleme anzusprechen und herauszufinden, was der eigene Leistungsbeitrag ist.

Dass sie einmal das HR eines Schweizer Unternehmens mit rund 920 Mitarbeitenden leiten wird, ist zu Beginn ihrer Karriere nicht abzusehen, denn Ines Doherr wächst im Osten Deutschlands auf und verbringt dort die ersten Jahrzehnte ihres Lebens. Als der eiserne Vorhang 1989 fällt, verändert sich für Ines Doherr vieles: «Ich konnte mich beruflich entwickeln und plötzlich reisen, wohin ich wollte», erinnert sie sich.

Trotz der neugewonnenen Freiheit belässt Ines Doherr in ihrem Umfeld vorerst alles beim Alten. «Meine Tochter war noch klein. Wir fühlten uns in der vertrauten Umgebung wohl.» So arbeitet sie weiterhin als Lehrerin und erteilt Mathematik-, Deutsch- und Kunstunterricht. Fächer, die ihr ermöglichen, ihr Zahlenverständnis anzuwenden und sich kreativ zu betätigen.

Vom Osten in den Westen

1998 ist für die 36-Jährige die Zeit reif für eine Veränderung. Sie lässt nicht nur die Region, sondern auch den Lehrerberuf hinter sich und zieht nach Süddeutschland, wo sie ihren ersten Job in der freien Marktwirtschaft als Dozentin in einer Wirtschaftsschule antritt. Der Praxisschock ist schnell verdaut. «Schon als Lehrerin habe ich ständig neue Sachen ausprobiert, um meinen Horizont zu erweitern. Veränderungen haben mich stets beflügelt.» Fortan lehrt Ines Doherr Deutsch als Fremdsprache. Ihr Talent für Menschen bleibt nicht unbemerkt. Nach einem knappen Jahr erhält sie ein Angebot als HR-Consultant bei einem Beratungsunternehmen, das Organisationen bei Umstrukturierungen und Standortverlagerungen berät. Das Thema bleibt ihr auch als HR-Projektleiterin bei ihrem darauffolgenden Arbeitgeber – der Stuttgarter IB-Gruppe – erhalten, denn die süddeutschen Automobilbauer stecken gerade in einem Strukturwandel.

Ob Volvo, Audi oder Porsche: Die Autozulieferindustrie schliesst Standorte oder fusioniert. «Bei einem Zylinderhersteller haben wir Mitarbeitende selektiert, die Potenzial für die neue Technologie mitbringen und die wir entwickeln konnten.» Andere bei der Frühpensionierung oder bei der Neuorientierung begleitet. Dabei habe sie auch Einzelcoachings gemacht. Nach fünf Jahren genügt ihr das nicht mehr. Sie studiert Betriebswirtschaft und spezialisiert sich auf Human Resources. «Ich wollte von der Beraterseite ins HR eines Unternehmens wechseln.»

Beim Verlagshaus Bibliographisches Institut trifft die mittlerweile 46-Jährige 2008 auf ein Unternehmen, das den Duden zu seinen Produkten zählt. Dort entdeckt sie die gesamte Palette an HR-Tätigkeiten. «Ich hab es mir nicht so anspruchsvoll vorgestellt», sagt Doherr. «Bisher hatte ich in HR-Projekten gearbeitet, wo ich nur punktuell Kontakt zu den Beschäftigten unserer Auftraggeber hatte.» Beim Verlag sei der Kunde dagegen «immer da gewesen». Als ehemalige Deutschlehrerin diskutiert sie mit Sprachwissenschaftlern über Zeugnisse, bringt ihre Kenntnisse im Veränderungsmanagement ein, als das Verlagshaus reorganisiert wird, oder rekrutiert Sprachtechnologen und Computerlinguisten. Berufe, die sie bisher nur vom Hörensagen kannte: «Vor dem Treffen mit den Linienverantwortlichen musste ich mich manchmal zuerst darüber informieren, worum es bei diesen Berufen überhaupt geht.» Ihr Leben hätte in diesen Bahnen weiterlaufen können, denn mittlerweile sind Ines Doherr und ihre inzwischen erwachsene Tochter in Mannheim heimisch geworden. Doch ihr Mann ist beruflich viel unterwegs, weshalb sie 2009 mit ihm in den Thurgau zieht – in die Nähe seines Arbeitsortes.

Die nächsten zwei Jahre pendelt Ines Doherr zwischen dem deutschen Mannheim und dem schweizerischen Frauenfeld, bevor sie im September 2011 vom Kantonsspital St. Gallen als Leiterin HR-Beratung engagiert wird. Ein Kulturwechsel, der sie zunächst verunsichert, ist doch häufig von den «schwierigen Deutschen» die Rede. Die Eingewöhnung fällt ihr leichter als vermutet: «Die Mitarbeitenden aus dem Kantonsspital kamen aus über 50 Nationen, da fiel es nicht weiter auf, dass ich deutsche Wurzeln hatte.» Im Spital findet sie einen neuen Wirkungsort, stellt die HR-Beratung neu auf, baut diese aus und führt für 5500 Mitarbeitende ein E-Dossier ein. Nach vier Jahren ist die Arbeit getan und alles bereit für die operative Umsetzung. Zeit für eine neue Herausforderung, findet die 53-Jährige.

Direkter Draht zur Geschäftsleitung

Bei den Zürcher Verkehrsbetrieben (VBZ) trifft Ines Doherr auf den Employer-Branding-Experten Jörg Buckmann, in dessen Fussstapfen sie tritt: «Ich fand es spannend, dort weiterzumachen, wo er aufgehört hat.» Das heisst, das HR und die HR-Prozesse für 2500 Mitarbeitende zu modernisieren. Die Mitglieder des VBZ-HR-Teams sind aufeinander eingeschworen, haben acht Jahre lang zusammengearbeitet und sind der Kommunikation unterstellt. Keine leichte Ausgangslage für Doherr. So sorgt ihr Eintritt und die Unterstellung des HR bei der Finanzabteilung intern zunächst für Unruhe. Der Dialog innerhalb des HR-Teams hat für sie deshalb Priorität.

Doch es rufen weitere Herausforderungen. Etwa die Entwicklung der VBZ-Führungskräfte, für die sie zusammen mit einem externen Anbieter ein Programm auf die Beine stellt. Dabei kommen ihr das betriebswirtschaftliche Know-how und das Bildungswissen zugut, das sie auf ihrem bisherigen Berufsweg angesammelt hat.

Obwohl sie bei der VBZ nicht in der Geschäftsleitung sitzt, hat sie einen stetigen Draht dorthin: «Ich konnte meine Themen und Projekte immer bei der Geschäftsleitung platzieren.» Ein weiterer Wechsel ist für Ines Doherr angesagt, als die VBZ-Finanzchefin in Frühpension geht. Ihr neues Ziel? Das an der HSG erworbene Wissen in «Digital Leadership and Transformation» praxisnah umzusetzen. Eine Chance, die sich bei Wincasa auftut, einer Firma, die schon auf dem Weg zur Transformation in die neue Arbeitswelt ist.

Zur Person

Porträt, Ines Doherr Mit einem jüngeren Bruder in der deut-schen Kleinstadt Ballenstedt aufgewachsen, wird Ines Doherr Lehrerin und unter-richtet über ein Jahrzehnt lang an verschiedenen Schulen der Region Magdeburg Deutsch, Mathematik und Kunst. Ende der 90er-Jahre lässt sie sich zusammen mit ihrer Tochter in Süddeutschland nieder, wo sie 1998 als Dozentin an einer Wirtschaftsschule in Ludwigshafen am Rhein tätig ist, bevor sie 1999 als HR-Consultant zu einem regionalen Bildungsdienstleister nach Mannheim wechselt und 2003 bei der IB-Gruppe Stuttgart HR- und Newplacement-Projekte in der Autoindustrie leitet.

2008 folgt ihr Schritt ins HR, zum Verlag, der die Marken Duden, Brockhaus, Meyers und Sauerländer vertreibt. 2009 zieht Ines Doherr mit ihrem Ehemann in den Thurgau, von wo sie zwei Jahre lang nach Mannheim pendelt. 2011 wird sie Leiterin HR-Beratung beim Kantonsspital St. Gallen, wo sie die HR-Beratung professionalisiert, bevor sie 2015 als Leiterin Personalmanagement zur VBZ wechselt.

Seit Februar 2019 ist sie Bereichsleiterin Human Resources bei Wincasa, einer Tochtergesellschaft der Swiss Prime Site, der grössten börsenkotierten Schweizer Immobiliengesellschaft.

Ein Tag im Leben von Ines Doherr:

Was motiviert Sie, morgens zur Arbeit zu gehen?

Die Freude an der HR-Welt, meine Aufgabe, mein Umfeld, Begegnungen mit Mitarbeitenden und die Neugier, was der Tag an Überraschungen mit sich bringt.

Ihre Mittagspause verbringen Sie …

Ganz unterschiedlich. Häufig sind es spontane Verabredungen mit Kolleginnen und Kollegen oder mit meinem HR-Team. Ich geniesse es auch, ganz alleine ein paar Schritte zu gehen und «durchzuatmen».

Wie viele Stunden arbeiten Sie täglich?

Etwa zehn. Je nach Bedarf, Thema oder Situation mal mehr oder weniger.

  • 08:00 Uhr Projektmeeting «New Workplace, Zürich»
  • 10:00 Uhr Monatliches Treffen mit der Bereichs­leiterin Construction & Facility Management
  • 12:00 Uhr Fahrt zum Hauptsitz in Winterthur
  • 13:00 Uhr Mails, Genehmigung von Stellenanträgen im Self Service Desk und anderes
  • 14:00 Uhr Meeting mit dem HR-Führungsteam
  • 16:00 Uhr Jour fixe mit der Leiterin HR-Services
  • 16:45 Uhr Vorbereitung des Wincasa-Kadertags

 

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Chefredaktorin, HR Today. cp@hrtoday.ch

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Kommentare

Leichter ist es einzureissen als aufzubauen. Auf einem Scherbenhaufen kann man nicht sitzen und arbeiten.

Im Sinne einer ganzheitlichen Berichterstattung empfehle ich, folgender Frage nachzugehen:
Warum ist vom HR-Team, das unter Jörg Buckmann über Jahre erfolgreich agiert hat, nur noch ein kleiner Bruchteil in den VBZ beschäftigt?

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