Die Freelance-Revolution

Immer mehr Unternehmen profitieren von den Vorteilen der sogenannten Blended Workforce, einer neuen Belegschaftsarchitektur. Im Gegensatz zu herkömmlichen Personalmodellen verspricht dieses Modell Unternehmen, die Belegschaftsgrösse flexibel nach oben oder unten anzupassen. Funktionales Fachwissen wird dabei integriert, indem projektbasierte Freiberufler vor Ort oder aus der Ferne das Know-how der Vollzeitmitarbeitenden komplettieren.

Beispielsweise, wenn ein ­Unternehmen ein Softwareentwickler-Team mit Blockchain-Expertise für die Markteinführung einer neuen Anwendung oder einen Talent-Management-Experten für die Implementierung eines effektiveren Performance-Management-Systems benötigt oder wenn – wie bei Norwegian Airways – mit freiberuflichen Piloten eine Gruppe von festangestellten Piloten ergänzt wird. Unternehmen können die Reihen ihrer Mitarbeitenden mit den erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen über digitale Talentmarktplätze erweitern und müssen dabei nur so viel Zeit der Freelancer in Anspruch nehmen, wie benötigt wird, um ein Ziel zu erreichen.

Das klingt gut und funktioniert auch, wenn Organisationen die nötigen Strukturen haben, um die Vorteile einer Blended Workforce zu nutzen. Das erfordert jedoch eine Veränderung der Denk- und Handlungsweise der Organisationsmitglieder. Die Workforce-Vision sollte klar vermittelt werden, damit Manager abschätzen können, wann sie Freiberufler einsetzen sollen, und damit Mitarbeitende keine Ängste entwickeln und ihre Jobs in Gefahr sehen.

Ohne Leistungsanforderungsprofil für Freiberufler treten im Unternehmen Konflikte und Unklarheiten (wer ist dafür verantwortlich?) mit grösserer Wahrscheinlichkeit auf. Fehlt Kaderfachleuten zudem die Fähigkeit, Freiberufler zu managen oder das Verständnis für die Unterschiede zwischen Freiberuflern und Mitarbeitenden, sind gemischte Teams wahrscheinlich wenig kooperativ und produktiv.

Sechs Tipps, um den Erfolg einer gemischten Belegschaft zu verbessern:

1. Personalstrategie und die Rolle der Freiberufler klar kommunizieren. Unabhängig von der Personalvision müssen Führungskräfte klar kommunizieren, welche Rolle Freiberufler in der künftigen Workforce haben, welcher Beitrag von ihnen erwartet wird und welche Auswirkung ihr Engagement auf die Vollzeitbeschäftigten hat.
2. Leistung der Freiberufler regelmässig beurteilen und Feedback geben. Die besten Voraussetzungen für die Beschäftigung von Freiberuflern haben Firmen mit einem klaren Leistungsauftrag. Sprich einem Dokument, das Ergebnisse, Zeitpläne und Massnahmen definiert. Darüber hinaus werden die Leistungen der Freiberufler regelmässig bewertet. Entsprechen diese nicht den unternehmensweiten Standards, handeln erfahrene Firmen sofort. Wichtig ist zudem, die Leistungen der Freelancer anzuerkennen und sich gegenseitig Feedback zu geben.
3. Freiberuflern das Gefühl geben, zum Team zu gehören. Viele Freiberufler beklagen sich regelmässig darüber, dass sie auf Distanz gehalten werden. Sie sind der Meinung, dass sie produktiver wären, wenn die Kommunikation verbessert würde, sie vermehrt als Teammitglieder behandelt würden und an relevanten Besprechungen, Meetings sowie Teamschulungen teilnehmen könnten (das gilt insbesondere, wenn nur eine virtuelle Anwesenheit möglich ist). Als besonders herausfordernd erweist sich die Arbeitssituation für Freelancer, die nicht am Firmensitz arbeiten.
4. Managern erforderliche Schulungen anbieten, um Freiberufler zu führen und zu managen. Freiberufler entscheiden sich im Allgemeinen für eine unabhängige Arbeit, weil sie eher eine kollegiale Beziehung zur Organisation als eine untergeordnete Beziehung anstreben. Sie sind unabhängige Geschäftsleute oder «Solopreneure» und am produktivsten, wenn sie auch so behandelt werden.
5. Dafür sorgen, dass Freiberufler nicht durch Administrationsvorgaben bestraft werden. Zu oft dienen Verwaltungsrichtlinien dazu, Unternehmen vor Anbietern zu schützen, statt eine positive Kultur des Gebens und Nehmens bezüglich Verträgen sowie Zahlungs- und Arbeitsbedingungen herzustellen. Unternehmen, die immer mehr von Freiberuflern abhängig sind, müssen ihre Konditionen deshalb an die neuen Anforderungen anpassen. Weshalb sollte ein Topexperte eine 60-Tage-Zahlungsfrist akzeptieren?
6. Die Arbeit so gestalten, um das Beste aus Freiberuflern herauszuholen. Eine kritische Massnahme besteht darin, sicherzustellen, dass die Arbeit für Freiberufler und die Arbeitsteilung zwischen Freiberuflern und Vollzeitbeschäftigten auf Erfolg ausgerichtet ist. Das beinhaltet mehrere Aspekte: etwa das Wo, Was, Wann und Wie. Kann die Arbeit beispielsweise ganz oder teilweise aus der Ferne ausgeführt werden? So wird Fernarbeit beispielsweise mehr Top-Freiberufler anziehen und die Kosten senken.

Doch wie gut ist eine Organisation aus HR-Sicht auf eine Blended Workforce vorbereitet? Wie gut passt sich ein Unternehmen deren Anforderungen an? Diese Fragen sind wichtig, da die meisten Unternehmen – und vielleicht auch die härtesten Konkurrenten dieser Unternehmen – verstärkt auf Freiberufler angewiesen sind und lernen, wie sie besser von ihrer Beziehung zu ihnen profitieren.

Wie innen, so aussen

Kürzlich hat die Wharton School der University of Pennsylvania eine Befragung von Führungskräften aus 22 Ländern durchgeführt. Darin wurden die Kaderfachleute gebeten, anhand einer Zehn-Punkte-Skala, die Bereitschaft ihres Unternehmens zu bewerten, eine Blended Workforce zu etablieren. Die Ergebnisse zeigten Folgendes:

Insgesamt gaben die Ergebnisse Grund zur Hoffnung und deuten auf ein grösseres Interesse der HR-Verantwortlichen an der Umgestaltung der Belegschaft hin. Die grösste Stärke für ein erfolgreiches Gelingen sahen die Personalverantwortlichen darin, wie ihr Unternehmen die Performance der Freiberufler misst, ihnen die richtige Arbeit zuweist und Schnittstellen bestimmt. Am unteren Ende der Skala befand sich die Workforce-Strategie, was das Bedürfnis nach Klarheit und einer zielgerichteten Kommunikation mit der Blended Workforce widerspiegelt.

Am schlechtesten bewertet wurden das Managementtraining und die Administration der freiberuflichen Tätigkeiten. Das sind gute Nachrichten, da es sich um zwei Erfolgsfaktoren handelt, die relativ einfach zu verbessern sind und welche die Produktivität, Zufriedenheit, Attraktivität und Bindung von Freiberuflern rasch steigern. Ebenso wichtig ist, dass es sich für das Unternehmen finanziell bemerkbar macht.

Eine genauere Betrachtung dieser Daten lieferte zusätzliche Erkenntnisse. So konnten durch den Vergleich von «schwachen« mit «starken» Bewertungen jene Bereiche identifiziert werden, in denen sich Personalleiter optimistisch oder besorgter zeigten. Etwa die Personalstrategie, die für Personalleitende ein grösseres Problem darstellt, als es zunächst schien. So glauben gemäss der Befragung nur 24 Prozent der Führungskräfte, dass ihre Organisation die Personalstrategie klar kommuniziert hat. Fast die Hälfte der Personalleitenden oder 43 Prozent insgesamt gaben in der Befragung zudem an, dass ihre Personalstrategie unklar, schwach oder nicht kommuniziert worden sei.

In dieser Strategielücke liegt die offensichtlich verpasste Gelegenheit, die Belegschaft an einem klaren Personalplan auszurichten, der mit den aktuellen und zukünftigen Wettbewerbsherausforderungen verbunden ist. Eine zweite Lücke besteht in der unklaren Personalstrategie und in den wenig genutzten Beziehungen zu Freiberuflern, um einen Talentpool mit freischaffenden Topfachkräften aufzubauen. Viele Führungskräfte verkennen, dass diese Menschen auf dem Arbeitsmarkt gefragt sind und dass der Wettbewerb um die besten Fachkräfte einen freiberuflichen Weg darstellen kann. Eine Belegschaftsstrategie sollte deshalb auch freiberufliche Interessengemeinschaften umfassen – beispielsweise digitale Talentmarktplätze wie Expertera, Kolabtree, Experfy oder Business Talent Group. Einige vorausschauende Organisationen realisierten bereits, dass der Wettbewerb um Top-Freiberufler begonnen hat, und haben ein Wertversprechen für sie formuliert («Warum Sie mit uns zusammenarbeiten sollten»).

Dass Freiberufler als geschätzte Partner behandelt werden müssen, um die Fähigkeit des Unternehmens zu stärken, freiberufliche Top-Talente anzuziehen und zu halten, erkennen immer mehr Personalleitende. Gemäss der Wharton-Befragung glaubt weniger als jeder fünfte HR-Manager daran, dass seine Organisation auf diesen Zweck ausgerichtet ist.

Insgesamt senden diese Daten eine starke Botschaft: Personalleiter antizipieren die wachsende Rolle von Freiberuflern in ihrem Unternehmen und den Wert einer flexiblen Blended Workforce. Ein Personalleiter bemerkte hierzu: «Es ist an der Zeit, ein Umfeld zu schaffen, in dem Top-Freiberufler gerne Teil unserer gesamten Belegschaft und auf Erfolg eingestellt sind.» Das sagt doch alles.