Die Marke Ich: 
Authentizität schafft Vertrauen

Marken stehen für ganz bestimmte Eigenschaften und kommunizieren diese klar und deutlich. Dabei stellt eine persönliche Marke nie die Person in ihrem ganzen Facettenreichtum dar, sondern beschränkt sich bewusst auf ausgewählte Ausschnitte und eine klare Botschaft. Sie ist ein Kondensat unserer wichtigsten Stärken, Werte und Leidenschaften. Ein zentrales Element dieses Kondensats, der Markenidentität, sind die Emotionen, die eine Marke weckt. Eine Marke ist umso attraktiver, je stärker die Emotionen sind, die sie weckt. Einer, der die Macht der Emotionen intelligent zu nutzen wusste, war Nicolas Hayek, Gründer und bis zuletzt Verwaltungsratspräsident der Swatch Group. Er war und ist eine der grossen Führungsmarken der Schweiz. Mit seinem unverkennbaren Profil, engagierten Wirken und mutigen Auftreten, mit seiner Nähe zu den Mitarbeitern und der Wertschätzung, die er ihnen entgegenbrachte, hat er sich als eine Führungskraft etabliert, der die Menschen Bewunderung, Vertrauen und Loyalität entgegenbringen.

Beim Gegenüber Vertrauen schaffen kann nur, wer sich selbst vertraut. Eine Führungsperson, die mit sich umzugehen weiss, weckt die Erwartung, dass sie das auch mit anderen kann. Selbstvertrauen wiederum entsteht nur dort, wo ein klar definiertes Selbst ist. Wer nicht so recht weiss, wer oder was er ist, vertraut sich selbst nicht – und kann damit auch keine vertrauensvollen Beziehungen aufbauen. Selbstvertrauen und damit auch Vertrauen hängen also eng mit der eigenen Authentizität zusammen.

Blick nach innen statt Orientierung an den andern

Ebenfalls vertrauensbildend sind Berechenbarkeit sowie das Einhalten von Regeln und Absprachen über einen längeren Zeitraum. Und hier liegt ein grosses Problem: Es braucht Ausdauer und Zeit, ehe man weiss, ob man jemandem vertrauen kann. Zeit, die uns in einer mobilen und schnelllebigen Arbeitswelt immer mehr abhandenkommt. Hier hilft die Marke, denn sie ist personifiziertes Vertrauen. Bei einer Marke weiss man, was man hat. Und ihr Ruf eilt ihr voraus. Eine Tatsache, von der Führungskräfte unter anderem in der Kommunikation profitieren: Da starke Marken für etwas ganz Bestimmtes stehen, schaffen sie einen Kontext, der es ihren Gesprächspartnern erleichtert, das Gesagte einzuordnen und zu interpretieren.

Doch worauf soll die persönliche Führungsmarke aufgebaut sein: Muss sie authentisch sein, ihre echte Persönlichkeit zeigen, um Erfolg zu haben? Oder soll die Führungsmarke vielmehr einem gesellschaftlich definierten Rollenbild entsprechen? Im Self Branding stehen Identität und Individualität des Einzelnen im Vordergrund. Es geht darum, ein klares Profil zu erarbeiten, das sich von anderen abhebt, einmalig macht und Wiedererkennung schafft.

Vergleicht man den Brandingprozess von Produkten und Menschen, sticht ein Unterschied besonders ins Auge: Ein Produkt wird immer für eine bestimmte Zielgruppe entwickelt. So zielt «Kinder Überraschung» von Ferrero auf eine ganz andere Konsumentengruppe als die Maîtres Chocolatiers von Lindt. Bei der Entwicklung einer «Marke Ich» funktioniert dieser Fokus auf eine bestimmte Zielgruppe jedoch nicht. Da wir unser Auftreten und Verhalten den unterschiedlichsten Anspruchsgruppen anpassen müssten, wäre unser Profil grösstenteils fremdgesteuert – wir hätten keine klar erkennbare Linie.

Bei der Gestaltung unserer Marken-identität müssen wir daher den umgekehrten Weg gehen und in uns hineinschauen: Wer bin ich? Welche Werte will ich leben? Welche Leidenschaften habe ich? Welches sind meine grössten Stärken als Führungskraft? Welche Führungsgrundsätze will ich verfolgen? Welchen Kommunikationsstil pflegen? Wie will ich meine Mitarbeiter fördern? Die Antworten auf diese Fragen ergeben die eigene Führungsmarke und den persönlichen Führungsstil.

Veränderungsfähigkeit und 
Stabilität sind keine Gegensätze

Die eigene Authentizität hat also oberste Priorität. Führung findet jedoch nicht im Vakuum, sondern in einem sozialen und unternehmenskulturellen Umfeld statt, und gerade als Führungskraft sind wir nicht immer so frei in der Art, unsere Marke auszudrücken. Deshalb muss die Forderung nach Authentizität differenzierter betrachtet werden. Dies lässt sich vergleichen mit den Leitplanken einer Autobahn. Solange die Strasse frei ist, bleiben wir in unserer Spur. Wenn wir allerdings einen anderen Wagen überholen oder einem Hindernis ausweichen wollen, verlassen wir unsere Spur für eine bestimmte Zeit – bewegen uns aber immer noch innerhalb der Leitplanken. Auf die persönliche Marke übertragen, stellt die Markenidentität die Leitplanke dar: Wir können einzelne Elemente unserer Marke an die Situation anpassen – solange diese Veränderungen noch im Einklang mit unserer Marken-identität stehen. Was wir jedoch nie tun dürfen, ist, aus den Leitplanken auszubrechen, das heisst, etwas zu tun, was überhaupt nicht mit unserer Markenidentität vereinbar ist.

Stabilität und Veränderungsfähigkeit sind also keine Gegensätze, sondern für die erfolgreiche Führungsarbeit entscheidend. Eine Tatsache, die gerade vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung und Flexibilisierung der Wirtschaft an Bedeutung gewinnt. Seine Marke erfolgreich zu leben, hat also nichts mit sturem Festhalten an einmal definierten Massnahmen zu tun, sondern vielmehr mit einer reflektierten und gezielten Veränderungsfähigkeit. Das Geheimnis liegt darin, sich geschickt an sein Umfeld anzupassen, den maximalen Spielraum, der sich bietet, auszunutzen, sich dabei aber treu zu bleiben. Denn gerade die Kombination von Stabilität und Flexibilität verleiht der Marke ihre Durchschlagskraft: Die Stabilität sorgt dafür, dass sie einen klaren Fokus besitzt, der eine Konzentration auf das Wesentliche erlaubt und Wiedererkennung garantiert. Dank der Flexibilität kann die Marke auf ihr Umfeld und auf Veränderungen reagieren und bleibt zeitgemäss.

Damit Self Branding im Führungsalltag gelingt, braucht es also ein echtes Interesse, sich mit der eigenen Person auseinanderzusetzten sowie die Bereitschaft, sich auf wenige, spezifische Eigenschaften zu fokussieren. Und es braucht den Willen, das eigene Führungsverhalten immer wieder zu überdenken und zu verbessern. Dies ist ein äusserst spannender Prozess, von dem nicht nur die Führungskraft selber profitiert, sondern auch das Unternehmen, für das sie arbeitet.