Dilemmata managen lernen

Investieren und die Liquidität sichern. Umstrukturieren und das Alltagsgeschäft am Laufen halten. In solchen Zielkonflikten, auch Dilemmata genannt, befinden sich Unternehmen ständig. Führungskräfte müssen lernen, sie zu managen.

 

Mitarbeitende kritisieren immer wieder, dass ihre Führungskräfte sie mit wechselnden Zielvorgaben vor zusätzliche Herausforderungen stellen. Meist liegt solchen Klagen jedoch ein Problem zugrunde, mit dem alle Führungskräfte regelmässig kämpfen: Sie müssen ein ganzes Bündel von sich teils widersprechenden Zielen erreichen. Und weil die Rahmenbedingungen sich permanent ändern, müssen sie immer wieder die Prioritäten verschieben.

Dilemmata vermehren und verschärfen sich

Gerade in den aktuellen Zeiten mit Corona-Pandemie oder Ukraine-Krieg ist dies gehäuft der Fall. Denn sie nötigen das Management oft zu einem kurzfristigen Gegensteuern – zum Beispiel um die Liquidität oder Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu wahren.

Dabei erfolgt dieses Gegensteuern notgedrungen. Und nicht selten ohne, dass die Unternehmensführung selbst genau weiss, wie es mittel- und langfristig weitergeht. Mitarbeitenden haben deshalb oftmals das Gefühl, der Arbeitgeber verfüge über keine Strategie oder dass Verschiebungen der Prioritäten nicht hinreichend erklärt werden.

Dilemmata sind nicht lösbar

Von einem Dilemma spricht die Wissenschaft, wenn eine Person zeitgleich mehrere, sich teils widersprechende Ziele erreichen möchte oder muss. Ein typisches Dilemma ist die vieldiskutierte «Vereinbarkeit von Familie und Beruf». Für dieses Dilemma gilt wie für alle Dilemmata: Es lässt sich nur bedingt lösen – egal, wie viel Unterstützung der Arbeitsgeber oder Staat gewährt. Denn: Wer viel Geld verdienen will, muss in der Regel auch viel arbeiten.

Solche Dilemmata gibt es auch in Unternehmen. Ein typisches Dilemma der Unternehmensführung: Wenn der Betrieb auch künftig zu den Top-Anbietern im Markt zählen soll, dann müssen investiert werden. Doch wird dafür Geld ausgegeben, sinken Liquidität sowie Ertrag und die Verschuldung steigt. Die Folge: Die Firma wird abhängiger von Kapitalgebern, was die Eigenständigkeit und eventuell sogar die Existenz gefährdet.

In Krisen- oder Marktumbruchzeiten, in denen sich im Unternehmensumfeld ein Paradigmenwechsel vollzieht, zeigen sich Dilemmata verschärft, weil dann die gewohnten Wege mit ihnen umzugehen oft zu Sackgassen werden.

Dilemmata kann man nur managen und bearbeiten

Kennzeichnend für Dilemmata ist: Sie lassen sich nicht lösen. Denn selbstverständlich muss ein Unternehmen Vorsorge betreiben, dass es auch in fünf oder zehn Jahren noch erfolgreich ist. Also muss es investieren und sich weiterentwickeln. Dabei muss es jedoch darauf achten, dass es sein Tagesgeschäft noch erfüllen kann und liquide bleibt. Die Produktivität und Marktfähigkeit darf also nicht leiden. In der richtigen Balance besteht die wahre Managementkunst, denn Dilemma beziehungsweise Zielkonflikte lassen sich nicht ein für alle Mal lösen. Sie können nur gemanagt werden. Dabei lassen sich folgende «Schritte» unterscheiden.

Schritt 1: Das Dilemma erkennen.

Bereits dies fällt den Beteiligten in den Unternehmen oft schwer. Den Top-Entscheidern, weil sie zu wenig ins Alltagsgeschäft involviert, den Führungskräften, weil sie bei ihrer Arbeit primär ihren eigenen (Aufgaben-)Bereich vor Augen haben.

Schritt 2: Das Dilemma nicht negieren.

Pragmatische Macher neigen dazu, Dilemmata zu negieren. Sie interpretieren zum Beispiel Hinweise

häufig als Ausdruck einer mangelnden Entschluss- und Tatkraft. Entsprechend aktionistisch ist oft ihr Handeln. Dieses trägt meist sogar «Früchte», zum Beispiel durch eine kurzfristige Umsatz- und Renditesteigerung. Doch nicht selten rächt es sich irgendwann, dass über einen längeren Zeitraum die «konkurrierenden» Ziele vernachlässigt wurden.

Schritt 3: Das Dilemma aufzeigen

Die meisten Ziele von Unternehmen hängen direkt oder indirekt zusammen und beeinflussen sich wechselseitig. Entsprechend wichtig ist es, für das Managen von Dilemmata zu analysieren, welche Ziele haben das Unternehmen und seine Bereiche, wie hängen diese zusammen und beeinflussen sie sich wechselseitig und welchen Einfluss haben sie auf den kurz-, mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens? Hilfreich kann hierbei das Erstellen einer Strategielandkarte sein, in der die Ziele aufgelistet sind und ihre wechselseitige Beziehung abgebildet wird.

Schritt 4: Regeln für den Umgang mit dem Dilemma vereinbaren

Erkennen Mitarbeitende ein Dilemma, sollten sie das Gespräch mit dem Vorgesetzten suchen. Am Ende des Gesprächs können dann Absprachen getroffen und Regeln für den Umgang mit dem Zielkonflikt vereinbart werden. Auch in Unternehmen muss jemand die Initiative ergreifen. Dies ist gerade deshalb wichtig, weil viele Zielkonflikte in Unternehmen so «alltäglich» sind, dass sie oft als «nicht managebar» erachtet werden.

Schritt 5: Sich nicht engstirnig an die Regeln halten

Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld. Das heisst, die Rahmenbedingungen ändern sich permanent. Deshalb müssen die Beteiligten im Unternehmen regelmäßig prüfen: Eignen sich die formulierten Regeln noch zum Managen der Dilemmata oder brauchen wir neue? Tauchen unvorhergesehene Ereignisse auf, ist die Frage erlaubt, ob man die aktuellen Regeln für den Umgang mit den Dilemmata zumindest vorübergehend ausser Kraft setzen sollte, um markt- und handlungsfähig zu bleiben.

VUKA-Welt erfordert geschärftes Dilemmata-Bewusstsein

Auf besondere Herausforderungen und veränderte Rahmenbedingungen flexibel zu reagieren, gelingt Unternehmen nur, wenn zumindest im Führungskreis ein gemeinsames Dilemmata-Bewusstsein besteht. Dieses müssen Unternehmen ihren Mitarbeitenden und insbesondere ihren Führungskräften verstärkt vermitteln. Zudem muss das Führungspersonal lernen, viele sich teils widersprechende Ziele parallel zu managen und diese permanent neu auszubalancieren.

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Georg Kraus

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Er ist unter anderem Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal.

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