Dramatisches Konfliktpotenzial 
im interkulturellen Management

Interkulturelle Konflikte sind eine grosse Herausforderung für Unternehmen. Das HRM kann einige sofortige Beiträge im bevorstehenden Krisenmanagement leisten:

1.  
das Management mit dem Know-how zur Bewältigung von weitreichenden sozialen und kulturellen Konfliktszenarien ausrüsten: Überprüfung der vorhandenen Instrumente und der bereits existierenden Umsetzungsfähigkeit;
2.  
die Linienverantwortlichen und Verwaltungsorgane beim Umdenken in Sachen Strategie, Struktur und Kultur unterstützen, mit einer klaren Fokussierung zunächst auf die Überprüfung der Kultur und der ethischen Grundsätze (Code of Ethics) des Unternehmens;
3.  
Einführung eines proaktiven Änderungsprozesses («Cultural Alignment Repositioning», CAR) für Schlüsselpositionen.

Viele Wissenschaftler, allen voran Samuel Huntington mit seinem Werk «The Clash of Civilizations?», haben das Aufkommen weitreichender kultureller Konflikte vorausgesehen. Zur Lösung dieser Konflikte bedarf es eines radikalen kulturellen Wandels vor allem im westlichen geschäftlichen und politischen Umfeld.

Auch die Schweizer Wirtschaft ist gegenwärtig mit gewaltigen Herausforderungen konfrontiert, die ihre geschätzten Werte und Prinzipien grundsätzlich in Frage stellen. Die globale Rezession schreitet voran. Nationalismus, Protektionismus, Streiks, das organisierte Verbrechen, Infiltration und Spionage, Internetattacken, Selbstmorde und die Umweltverschmutzung werden wieder zunehmen, wie jetzt täglich von den Medien berichtet wird. Das nationale und auch das internationale Rechtssystem wird bis zur Paralysierung überfrachtet werden. Das soziale Auffangnetz wird längerfristig nicht mehr über die notwendigen finanziellen Mittel verfügen, um die wachsende Anzahl von Unterprivilegierten versorgen zu können.

Diese dramatischen und nicht beeinflussbaren Herausforderungen an gefestigten Wertvorstellungen werden sich einschneidend auf die innere und äussere Funktionsweise der meisten Organisationen auswirken. Verstärkte soziale Unruhe und kulturelle Konflikte stehen am Horizont. Die richtigen Fähigkeiten und Ressourcen sind gefragt, um den direkten und indirekten Schaden zu begrenzen sowie das mit Mühe aufgebaute soziale Kapital eines Unternehmens zu schützen.

Die Gesellschaft als Ganzes und insbesondere die Angestellten zeigen schon jetzt Anzeichen einer massiven Enttäuschung und Desorientierung. Um eine maximale Effizienz in diesen turbulenten Zeiten erlangen zu können, müssen Unternehmungen ihren 
Angestellten ein möglichst stabiles Umfeld bieten. Dieses kann nur aus kritisch überarbeiteten, überzeugenden und konsistenten Unternehmenswerten und ethischen Grundsätzen bestehen.

Es stellt sich die Frage, ob die Schweizer Unternehmen auf diese unmittelbar bevorstehenden kulturellen Veränderungen und Konflikte vorbereitet sind. Und wenn nicht, wie schlagkräftig HRM das obere Management mit dem richtigen Instrumentarium ausgerüstet hat, um die notwendigen Massnahmen zu erkennen und entsprechend zu implementieren.

Sir David Walker hat in der «Financial Times» vom 22. 12. 2008 einen lesenswerten 
Artikel mit dem Titel «Boards must be made fitter for their purpose» geschrieben. Darin plädiert er für eine bessere vorgängige Qualifizierung von Verwaltungsräten und entsprechende Weiterbildung nach deren Ernennung. Er bleibt allerdings die Information schuldig, über welche spezifischen Kenntnisse diese Personen verfügen sollten.

Das gesamte obere Management sollte über die folgenden Fähigkeiten verfügen:

1. 
die Auswirkungen von sozialer Unrast, vom Wertewandel und von kulturellen Konflikten innerhalb der Unternehmung strategisch und nachhaltig bewältigen können
2. 
die Kultur bzw. die Werte des Unternehmens sowie den geltenden ethischen Kodex genauestens analysieren und diese den wandelnden Werten des Marktes und des Personals (lokal oder global) strategisch angleichen können
3. 
mit kritischer Optik die Grundpfeiler und Prämissen der Unternehmung evaluieren und verlässlich neu aufstellen können (und sich somit vom «business as usual» abwenden).

Obwohl die genannten Fähigkeiten dringend benötigt werden, scheinen sie nicht allzu verbreitet zu sein, wenn man beispielsweise die allgemein herrschenden Standards bei Kulturentwicklungsprojekten in Betracht zieht. Allzu oft werden Unternehmenskulturleitbilder aus «top-down» und/oder «bottom-up» gesammelten Kernwerten und Kernkompetenzen herausgebildet. Ethische Grundsätze werden oft mehr unter dem Druck der äusseren Zwänge aufgestellt und leisten vielmehr eine Alibifunktion, als dass sie auf echten Überzeugungen beruhen und sich auf die Realität beziehen. Da die notwendigen fachlichen Fähigkeiten fehlen, sind die Ergebnisse:

•  intrinsisch unvereinbar (man findet beispielsweise Commitment, Mitverantwortung und Initiative alle im gleichen kulturellen Leitbild);
•  
weder strategisch auf die Kultur(en) ihrer Kunden ausgerichtet noch vom Verhalten ihrer Angestellten untermauert;
•  
höchst inadäquat, vor allem bei multikulturellen Unternehmen.

Mit andern Worten: Viele Unternehmenskulturen schaffen kulturelle Konflikte oder sind untauglich, solche zu lösen. Neben dem sehr kostspieligen Fehlen von Synergien und 
Effizienz enthält der resultierende Konflikt
typus noch zusätzliches Frustrationspotenzial, da er seiner Natur nach unterschwellig aktiv wird: Er erodiert den überlebensnotwendigen Goodwill von Partnern, Kunden und Angestellten gleichermassen, wie in einem unausgesprochenen Kalten Krieg. Manager von solchermassen betroffenen Unternehmungen haben ein stetig ungutes Gefühl über die Art und Weise, wie ihre Unternehmung Geschäfte betreibt, sind jedoch nicht in der Lage, die Ursachen zu orten, weil ihnen das richtige Instrumentarium fehlt. Dieses auch bei Angestellten und Kunden bestehende unangenehme Gefühl dürfte unter den aktuellen Rahmenbedingungen weiter zunehmen, wenn nicht radikale Veränderungen in die Wege geleitet werden.

Die Zeiten von alibi- und amateurhaften sowie von«nice-to-have»-Unternehmensleitbildern sind vorbei, ganz einfach weil sie offenkundig versagt haben. Es ist höchste Zeit, die Listen von Schlagwörtern wie Vertrauen, Transparenz, Aufrichtigkeit, Respekt, die oft plakativ und banal daherkommen, ad acta zu legen.

Ausrichtung nach Kunden, Produkten und Angestellten

Ein empfehlenswertes Vorgehen haben jene Unternehmungen gewählt, welche professionelle Werkzeuge für die kulturelle Analyse (die so genannte Angewandte Deep-Culture-Analyse) einsetzen, um eine kulturelle Bestandesaufnahme vornehmen zu können und den kulturellen Wandel entsprechend in ihre Strategie einzubinden. Typischerweise entscheiden sie sich zuerst entweder für eine starke Monokultur oder für eine starke Multikultur (die sich aus einer Vielzahl von starken lokalen Monokulturen zusammensetzt). In der Folge definieren sie, welche Deep Cultures implementiert werden sollen, basierend auf den zukünftigen Deep-Culture-Ausrichtungen ihrer Kunden, der Art ihrer Produkte und Dienstleistungen und den aktuellen Deep-Culture-Ausrichtungen ihrer Angestellten und Unternehmenseigner.

Es erfolgt meistens keine allzu explizite Publikmachung der Werte. Vielmehr wird auf die tatsächliche Anpassung des Führungsstils und Mitarbeiterverhaltens, der internen und externen Kommunikation sowie des didaktischen Ansatzes bei der Personalausbildung an das angestrebte Kulturprofil Wert gelegt.

Ausserdem werden die Führungskräfte gemäss dem CAR-Prozess (siehe oben) aufgrund ihrer individuellen Kulturprofile ausgewählt und an strategischen Schnittstellen eingesetzt, wo sie direkt auf den Veränderungsprozess Einfluss nehmen können. Andere Führungskräfte werden aufgefordert, ihre kulturellen Verhaltensweisen anzupassen, um sich an die angestrebte Unternehmenskultur angleichen oder sich zwischen unterschiedlichen Kulturen- und Subkulturen bewegen zu können.
Das Kulturprofil eines Individuums setzt sich aus dem Denkstil, der Persönlichkeitsstruktur und den Werten (der Deep Culture) zusammen.

Diese drei Elemente, die auf vielschichtige Weise interagieren, manifestieren sich in den Grundeinstellungen, Überzeugungen, Wertvorstellungen und ethischen Grundsätzen des jeweiligen Individuums. Sie sind letztlich für dessen Handlungsweisen und Reaktionen unter normalen wie auch unter aussergewöhnlichen Rahmenbedingungen, wie Stress verantwortlich.

Diese Unternehmungen verwenden dieselben Werkzeuge, um interne und externe kulturelle Konflikte vorauszusehen, zu verstehen, zu vermeiden und zu lösen. In ihrem Kern enthalten viele Konflikte eine grössere Anzahl von kulturellen Dimensionen, als man denkt, auch wenn allgemein bekannt ist, dass Konflikte aufgrund von verschiedenen Wertvorstellungen entstehen können. Nur durch vertiefte, fachkundige Analysen der Konfliktursachen können nachhaltige Lösungen gefunden werden.

Aus diesen vielen Gründen ist es wesentlich, dass HR das Management mit dem relativ einfachen, «high-leverage» Instrumentarium der Angewandten Deep Culture ausrüstet und volle Unterstützung während der Phasen der Kulturüberprüfung, der Kulturprofilerstellung sowie der kulturellen Ausrichtung leistet.

Literatur:

• Meadows, Donella & Dennis, Randers, Joergen, Die neuen Grenzen des Wachstums, rororo, 1972
• Huntington, Samuel P., The Clash of Civilizations?, Foreign Affairs, Summer 1993
• Jameson, Frederic, The Cultural Turn, Selected Writings on the Postmodern 1983-1998, Verso, 1998
• Watson, Peter, A Terrible Beauty, The People and Ideas that Shaped the Modern Mind, Phoenix 2001
• Saul, John Ralston, The Collapse of Globalism and the 
Reinvention of the World, The Overlook Press, Woodstock and New York, 2005
• Mahbubani, Kishore, The New Asian Hemisphere: 
The Irresistible Shift of Global Power to the East, Public 
Affairs TM, New York, 2008
• Carrol, John, The Wreck of Western Culture, Humanism 
Revisited, Scribe Publications, 2004
• vgl. Borel, Pascal, Inaugural Speech, Ethical Integrity Corporate Standard SA, 2008 (erhältlich bei Ethical Integrity Corporate Standard SA, Aubonne, Switzerland)
• vgl. Robinson, S.D.G., Intercultural Management, 
The Art of Resolving and Avoiding Conflicts Between Cultures, 5C Institute, Zug, 1995 (erhältlich vom 5C Centre)