HR Today Nr. 11/2021: Digitalisierung

Eile mit Weile

Ein Plädoyer für mehr Gelassenheit im Umgang mit der Digitalisierung im HR.

«Eile mit Weile» ist für kleinere und mittelgrosse Unternehmen im Spiel mit der digitalen Transformation im HR ein erfolgsversprechendes Rezept. Die Strategie des «Early Adopter» ist für die meisten dagegen die schlechtere Wahl als der langsamere, aber nachhaltigere Weg des «Early Follower». Das ist der wenig ausgereiften Technik geschuldet, aber auch dem menschlichen Faktor bei Innovationsprozessen. In seinem Buch «Sapiens» beschreibt Yuval Noah Harari eindrücklich, dass die Entwicklung der Menschheit viel langsamer verlief, als man dachte: Der Schritt vom jagenden Nomaden zum sesshaften Bauern hat sich über Tausende von Jahren hinweggezogen und war von zahllosen Fehlversuchen, Hungersnöten und kriegerischen Auseinandersetzungen geprägt. Unsere Denkpfade und Lebensgewohnheiten stellen sich vielen Änderungen hartnäckig entgegen.

Schwerfällige Digitalisierung

Auch der Pfad von der analogen zur digitalen HR-Welt ist seit Jahrzehnten sichtbar und wurde von vielen Experten vorausgesagt. Viele angekündigte Entwicklungen trafen tatsächlich ein: Heute gibt es kaum mehr Personaldossiers auf Papier oder ein Salärsystem in Aktenordnern. Auch die Rekrutierung läuft immer mehr in sozialen Medien statt über Zeitungsinserate. Zudem sind unsere Arbeits- und Kommunikationsprozesse durch die Corona-Krise innert kürzester Zeit massiv digitalisiert worden. Verglichen mit der Welt der Finanzdienstleistungen oder dem Automatisierungsgrad der Industrieproduktion steckt die HR-Digitalisierung nach dreissig Jahren jedoch immer noch in den Kinderschuhen.

Ernüchterung macht sich breit

Der HR-Start-up-Friedhof ist voller Grabsteine einst hoffnungsfroher Hightechfirmen, die mit Prozess-Software und ­AI-basierten Algorithmen das schnelle Ende der menschenzentrierten HR-Arbeit ankündigten. Meine persönliche Artikelsammlung über HR-Innovationen der letzten fünf Jahre umfasst mehrere hundert Einträge. Es fehlt also nicht an Versprechen. Doch die Betrachtung der HR-Realität ist nach dreissig Jahren digitaler Innovation leider ernüchternd: Nach der Digitalisierung der Salärsysteme und des elektronischen Mitarbeiterdossiers blieb gerade noch die Welt der HR-Prozesse. Die ­Personalarbeit umfasst aber viele weitere Bereiche, die immer noch im Zeitalter der jagenden Nomaden stehen: etwa die Personalauswahl und -entwicklung, Leadership Development oder Performance Management. Personalintensive ­Prozesse, die dank Systemunterstützung zwar effizienter gestaltet werden können, aber immer noch menschenzentriert abgewickelt ­werden.

Erfolgsfaktoren für HR-Innovation

Aus der Fachliteratur lassen sich vier Messgrössen (KPI) für den Erfolg der Digitalisierung ableiten: Zeitgewinn, Kosten­senkung, Skalierbarkeit, Qualitätsverbesserung und Kundenfreundlichkeit («Customer Centricity»). Dass Marktkräfte, das Skalierungspotenzial und die Lernkurve von Menschen bei einer digitalen Transformation den Erfolg bestimmen, bestätigen Innovationsforschung, aber auch unsere eigenen Erfahrungen mit einem HR-Start-up.

Digitale Innovation braucht ein günstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis und genügend Nachfrage im Markt, um sich durchzusetzen. Im Gegensatz zur Finanzwelt und der Industrie gibt es im HR jedoch kaum Bereiche, die globalisiert werden können. Soll eine HR-Idee weltweit umgesetzt werden, führen kulturelle Unterschiede und arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen zu einem zu grossen Aufwand. Beispiele? Die Suche nach Fachkräften ist immer noch ein weitgehend lokales Geschäft, dagegen werden Compliance- und Governance-Standards weltweit deklariert, müssen lokal jedoch interpretiert werden, um praktikabel zu sein. Viele HR-Aufgaben sind deshalb für eine Digitalisierung wenig attraktiv.

Nach derselben Logik widersetzt sich ein grosser Anteil der HR-Arbeit einer Skalierung: Allein in der Schweiz gibt es Dutzende von Aufsichtsregelungen für die Gestaltung von Sozialleistungen und die steuerliche Behandlung von Fringe Benefits. Zusätzlich erhöht jedoch auch die Mehrsprachigkeit den Programmierungsaufwand: ein Graus für jeden Standardbefürworter.

Oft übersehen und zu wenig berücksichtigt bei der Einführung einer neuen technischen Lösung: der menschliche Faktor. In der heutigen Arbeitswelt sind mindestens vier Generationen von Menschen tätig. Sie bringen unterschiedliche Erwartungen und Werthaltungen mit und haben einen unterschiedlichen Zugang zur Technologie. Die Babyboomer, die jetzt in den Ruhestand übertreten, suchten Karriere, guten Lohn, Status und Jobsicherheit, ihre Arbeitswelt bestand aus Aktenschränken und Zeitungsinseraten. Die Gen X und Y verfolgen Selbstverwirklichung und flexible Arbeitsmodelle und sind aufgewachsen mit E-Mail, ATS und Excel-Salärsystemen. Für Vertreter der Gen Z sind Online-Ausbildungen und Remote-Work-Alltag sowie mobile Apps und Fokus auf Candidate Experience eine Selbstverständlichkeit.

Es lässt sich unschwer verstehen, dass die Lernkurven dieser Menschen nicht dieselben sind. Aber Hand aufs Herz: Kennen Sie eine HR-Software, die bei einem Release-Wechsel auf Lernmotivation, Lerngeschwindigkeit und Vorwissen der Anwendenden genügend Rücksicht nahm? Die Grösse der Help Desks und Call Centers in vielen Unternehmen zeichnet ein kritisches Bild in dieser Hinsicht.

Zukunftsperspektiven

Aus einer historischen Sicht lässt sich die Entwicklung der Digitalisierung im HR folgendermassen darstellen:

  • Schritt 1. Reduktion der klassischen HR Administration aus den 90ern
  • Schritt 2. Automatisierung aller standardisierbaren HR-Aufgaben
  • Schritt 3. Einbau von Hi-Touch-Elementen in Standardprozessen
  • Schritt 4. Nutzung der Technologie in Hi-Touch-Bereichen

Der erste Schritt wurde in den meisten Unternehmen vollzogen, der zweite in allen grösseren und in den meisten mittelgrossen Unternehmen. Als dritter Schritt wurden Standardprozesse wie Personalsuche, Personalauswahl und Onboarding nach der Automatisierung mit Elementen wie persönliche Ansprache, Video-Interviews oder Mentoring angereichert – dank Einsparungen durch die Automatisierung. Hier ist die Innovation in vollem Gange. Der vierte Schritt führt traditionell menschenzentrierte HR-Prozesse zu höherer Qualität und Effizienz: Individualisierte Weiterbildungen (live und remote kombiniert), massgeschneiderte Ansprache von Fachkräftegruppen wie Pflege oder IT oder flexible Arbeitsmodelle dank leistungsstarker Planungs- und Organisations-Software sind Beispiele dafür.

«Eile mit Weile» oder «Der Schnellere gewinnt»?

Die Digitalisierung im HR findet schrittweise seit 30 Jahren statt. Die notwendigen Voraussetzungen sind ein geeigneter Markt und Skalierbarkeit. Ausserdem wird die Geschwindigkeit der Digitalisierung durch die eingeschränkte Globalität des HR-Geschäfts, die Attraktivität und die Natur des Menschen begrenzt. Für KMU lassen sich daraus drei Empfehlungen ableiten:

  1. «Eile mit Weile» bei der Digitalisierung bietet die grössten Erfolgschancen, weil nur grosse Unternehmen die Ressourcen und das Stehvermögen haben, als «Early Adopters» Kinderkrankheiten einer Softwarelösung mitzufinanzieren und die Lernkurve von Anwendenden und Kunden mit Geduld durchzustehen.
  2. HR bleibt in vielen Bereichen ein persönliches Geschäft: Standardisierung bringt das grosse Risiko einer reduzierten Kundenzufriedenheit mit sich. Digitale Lösungen können HR zwar unterstützen, sind aber kein Ersatz für den menschlichen Austausch, der in der Personalentwicklung, in Performance Reviews und bei der Rekrutierung stattfindet.
  3. «Technologie als Denkfalle» – Anstatt der neusten «sexy» HR-Innovation nachzurennen, wären wir besser beraten, bestehendes Wissen in der Praxis umzusetzen, wenn wir ein Problem lösen wollen. Ein Beispiel? Seit Jahrzehnten sagt die Wissenschaft, dass IQ-Messung und Integritätstests die beste Unterstützung bei einer Personalauswahl bieten. Was sich im angelsächsischen Raum längst durchgesetzt hat, fristet in deutschsprachigen Gefilden ein Mauerblümchendasein: Kennen Sie ein Unternehmen in Ihrem Umfeld, das bei der Besetzung von Schlüsselpositionen einen IQ-Test und eine Integritätsprüfung verlangt? Eine Aussage wie «IQ ist Privatsache!» gehört ins Zeitalter der jagenden Nomaden.
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Daniel Villiger

Daniel Villiger ist seit über 40 Jahren im Personalbereich tätig und Inhaber der Personalberatung Talentum AG, die sich auf Assessment und Coaching fokussiert hat. 2015 war er Mitgründer von Softfactors, einem Unternehmen, das eine digitale Lösung für die Rekrutierung und die Personalauswahl entwickelte.

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