Entlöhnung international: Globale 
Konsistenz versus lokale Flexibilität

Was tun, wenn die 80 obersten Führungskräfte der Gruppe aus 17 verschiedenen Ländern kommen und in diesen Ländern unterschiedliche Lohnniveaus und Entlöhnungspraktiken vorherrschen? Ist es akzeptabel, dass ein Manager in Südostasien ein deutlich tieferes Salär hat als der Kollege mit ähnlicher Verantwortung in Grossbritannien? Muss man es akzeptieren, dass ein Franzose sein gesamtes Salär als fixe Barentschädigung will, da ihm eine variable Salärkomponente fremd ist? Ist es in Ordnung, wenn das maximale variable Salär in den USA 200 Prozent des Zielsalärs beträgt und in der Schweiz nur 130 Prozent?

Mit solchen Fragen ist das Corporate HR von Swisslog konfrontiert. Wie immer im internationalen HR Management geht es dabei um die Frage, wie globale Konsistenz gegen-über lokaler Flexibilität zu gewichten sei. Swisslog hat unter Berücksichtigung ihrer Management- und Organisationsstrukturen die Compensation-&-Benefits-Strategie in 
Bezug auf die folgenden vier Kernfragen schlüssig für sich beantwortet:

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Wie viel soll der Manager verdienen? (Höhe der Gesamtentschädigung)
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Wie soll sich die Entlöhnung des Managers zusammensetzen? (Entlöhnungsstruktur)
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Wie sollen die Entlöhnungssysteme, insbesondere die variablen Salärsysteme, ausgestaltet sein?
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Wie weit soll Corporate HR auf die Durchsetzung der Strategie und Reglemente Einfluss nehmen?

Salärsystem von den Verhältnissen 
in der Schweiz geprägt

Bei der Bestimmung der Gesamtentschädigung der 25 Mitglieder des «Topmanagements» (Gruppenleitung und zweite Führungsstufe) wird der gruppenweite Salärvergleich stärker gewichtet als der externe Vergleich mit anderen Firmen im entsprechenden Land. Dies führt beispielsweise dazu, dass Swisslog ihren Topmanagern in den USA keine aus europäischer Sicht exorbitanten variablen Saläre in Form von Boni, Incentives oder Optionen gewährt oder dass darauf geachtet wird, dass das Salär des Asien-Chefs gegenüber jenen der Kollegen in Mitteleuropa nicht abfällt. Da rund 40 Prozent der Topmanager am Hauptsitz in der Schweiz angestellt sind, ist das Salärgefüge im Topmanagement zwangsläufig von den Verhältnissen in der Schweiz geprägt.

Die Strategie ist insbesondere gangbar, weil sich in den Ländern, wo Swisslog vertreten ist, die Markt-Mediane von Executive-Salären zunehmend angleichen und weil die Salärbandbreite innerhalb der einzelnen Länder sehr gross ist, so dass die gewährten Saläre fast immer auch vor dem Hindergrund des lokalen Marktes gut vertretbar sind. Die Vorteile der Strategie liegen darin, dass die Saläre mit dem Verweis auf das interne Salärgefüge gegenüber dem Manager gut begründbar sind und dass es die bei Swisslog häufig vorkommenden internationalen Transfers erheblich vereinfacht.

Für die restlichen 55 Manager der dritten Führungsstufe ist primär das Salärniveau im Land der Anstellung ausschlaggebend.

Benefits sind vor allem durch lokale 
Gesetze bestimmt

Die Gesamtentlöhnung («Total Remuneration») der Swisslog-Manager umfasst folgende Elemente:

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Gesamt-Barentschädigung (Total Cash) 
bestehend aus
  – 
Fixsalär und
  – 
jährlichem variablem Salär (Short Term Incentive)
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Aktienbeteiligungsplan (Long Term Incentive)
• Benefits (bezahlter Urlaub, Arbeitgeberbeiträge zur Altersvorsorge und zu diversen Versicherungen)
• Nebenleistungen (Geschäftswagen und Fringe Benefits)

Der Bereich der Benefits ist in hohem Masse durch die lokalen Sozialversicherungsgesetze bestimmt, und welche Nebenleistungen gewährt werden, hängt stark davon ab, ob diese im entsprechenden Land üblich sind und zu welchem Satz sie besteuert werden. Die beiden Bereiche eignen sich deshalb nicht für einen gruppenweit einheitlichen Ansatz.

Hingegen hat sich Swisslog entschieden, für die restlichen Bereiche global einen einheitlichen Ansatz anzuwenden; das heisst, dass der Anteil des variablen Zielsalärs an der Gesamt-Barentschädigung weltweit für alle Manager der gleichen Stufe gleich hoch ist und dass für die Teilnahme am Aktienbeteiligungsplan pro Führungsstufe die gleichen Bedingungen gelten. So beträgt das variable Zielsalär für die Gruppenleitungsmitglieder 35 Prozent der Gesamt-Bar-Entschädigung, für die Manager der zweiten Führungsstufe 25 Prozent und für die Manager der dritten Führungsstufe 20 Prozent. Der Satz liegt bewusst über dem Durchschnitt in den meisten Ländern, in 
denen Swisslog tätig ist, und betont damit 
das Bekenntnis der Gruppenleitung zur Leistungsorientierung.

Den variablen Salärsystemen kommt im Rahmen der Unternehmensführung und insbesondere des Compensation Managements eine zentrale Bedeutung zu. Variable Lohnsys-teme geben wohl eines der deutlichsten Zeichen ab, was in einer Unternehmung zählt. Sie bestimmen den Fokus der Manager und wirken damit direkt auf die Unternehmenskultur. Wegen der hohen Bedeutung der variablen Salärsysteme hat sich Swisslog entschieden, sowohl betreffend den jährlichen variablen Salärplan (Short Term Incentive) als auch betreffend den Aktienbeteiligungsplan (Long Term Incentive) eine gruppenweit geltende Lösung zu finden. Im Folgenden soll näher auf die Ausgestaltung der beiden Pläne eingegangen werden. 

Variables Salär wird hauptsächlich durch die eigene Leistung bestimmt

Wie der geneigte Leser wohl schon bemerkt hat, verwenden die Autoren ausschliesslich die etwas umständliche Formulierung «variables Salär» und vermeiden damit den in der Schweiz üblicheren, aber vielerorts in Ungnade gefallenen Begriff «Bonus». Die Wahl der Terminus «variables Salär» soll helfen, international ein einheitliches Verständnis für diesen Salärbestandteil zu schaffen; dies hat sich als eine grosse Herausforderung erwiesen. Trotz allen Anstrengungen von Corporate HR bezüglich Kommunikation kommt es in einigen Ländern immer wieder vor, dass diese Vergütung nicht als eigentlicher Salärteil aufgefasst wird, sondern als eine Zahlung, die zusätzlich (on top) zum Fixsalär ausgerichtet wird, falls die Unternehmensergebnisse überdurchschnittlich gut sind.

Dies entspricht der ursprünglichen Definition eines Bonus, trifft jedoch auf den variablen Salärplan von Swisslog nicht zu, weil das variable Salär einen erheblichen Teil des Marktsalärs darstellt und der Manager folglich die Möglichkeit haben muss, das variable Salär mehrheitlich durch seine eigene Leistung zu erarbeiten. Es beziehen sich denn auch 80 Prozent des variablen Salärs auf individuelle Ziele und auf finanzielle Kenngrössen (Gewinn, Auftragseingang und das Nettoumlaufvermögens) für die der Manager unmittelbar die Verantwortung trägt; nur 20 Prozent des variablen Salärs beziehen sich auf Ergebnisse übergeordneter Organisationseinheiten.

Die Erfahrungen mit dem Plan sind sehr positiv. Folgende Punkte sind hervorzuheben:

• Der Plan ermöglicht es dem CEO und der Gruppenleitung, die Management Atten-
tion in der Gruppe gezielt auf strategisch wichtige Ziele zu lenken.
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Die Transparenz bezüglich der Spielregeln sowie die Anwendbarkeit auf sämtliche Manager der Gruppe erhöhen die Akzeptanz erheblich und geben den Vertragsverhandlungen bei der Rekrutierung einen klaren Rahmen.
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Der Plan gibt ein klares Signal an alle Manager, dass Swisslog eine Firma ist und dass der Hauptsitz um eine gute Corporate Governance bemüht ist.  
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Der Plan erleichtert den internationalen Transfer von Managern.
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Der Plan kann weitgehend zentral gemanagt werden und vereinfacht so die Adminis-tration.

Freiwilliger Plan, der auf die 
Performance der Gruppe zielt

Vor zwei Jahren hat sich Swisslog entschieden, den jährlichen (kurzfristigen), auf individuelle Leistung zielenden Plan mit einem langfristigen, auf die Performance der ganzen Gruppe zielenden Plan zu ergänzen. Der Plan wird bisher nur dem Topmanagement und den Mitgliedern des Verwaltungsrates angeboten. Die Teilnahme ist freiwillig.

Im Rahmen des «Share Matching Plan» verpflichtet sich der Teilnehmer, eine begrenzte Anzahl Aktien von Swisslog zum Marktpreis zu kaufen oder Aktien aus dem privaten Portefeuille einzubringen (Basisaktien). Der Teilnehmer kann erst nach einer Sperrfrist von drei Jahren wieder frei über die-se Basisaktien verfügen. Bei Ablauf der dreijährigen Sperrfrist erhält der Teilnehmer kos-tenlos Aktien (Matching Shares), wobei deren Anzahl davon abhängt, wie viele Basisaktien der Teilnehmer eingebracht hat und inwieweit ein zu Beginn des Programms definiertes Dreijahresziel erreicht wurde. Wenn das Ziel zu 100 Prozent erreicht wurde, erhält der Teilnehmer eine Matching Share pro Basisaktie. Die als Ziel angewandte Kennzahl ist eine vereinfachte Form des Economic Value Added (EVA); damit zielt der Plan auf die langfristige Schaffung von Unternehmensmehrwert.

Durchsetzung abhängig vom Push- und vom Pull-Effekt

Das obige Design des Plans leistet Folgendes:

• Der Ertrag des Teilnehmers wird nicht nur vom Aktienkurs beeinflusst, sondern auch von der tatsächlich erbrachten Wertsteigerung; damit wird das Problem der volatilen Aktienmärkte entschärft.
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Der Teilnehmer wird zum langfristigen Aktionär mit allen entsprechenden Rechten.
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Bei einer schlechten Kursentwicklung kann der Teilnehmer mit dem Plan auch Geld verlieren, was dem Aktionariat signalisiert, dass das Topmanagement und der Verwaltungsrat im selben Boot sitzen.
• 
Anders als bei Optionsplänen steht der 
Share Matching Plan niemals unter Wasser und die Teilnehmer haben ein Interesse an einem kontinuierlich hohen Aktienkurs.

Die Durchsetzung der beschriebenen Entlöhnungsstrategie und der entsprechenden Reglemente bereitet auf der ersten und zweiten Führungsstufe kaum Probleme, da der CEO und die Gruppenleitung bei ihren Direktunterstellten volle Compliance einfordern und die Administration vollständig zentralisiert ist. Betreffend die Manager auf der dritten Führungsstufe ist die vollständige Compliance bereits anspruchsvoller. Es stellt sich die Frage, wie strikte Corporate HR auf der Durchsetzung ihrer globalen Compensation-&-Benefits-Strategie und der entsprechenden gruppenweiten Richtlinien und Reglemente beharren soll. Bei dieser Frage geht es auch darum, wie viel Kompetenzen sich Corporate HR herausnimmt (Push-Effekt) und vom CEO und von den Divisionschefs zugesprochen erhält (Pull-Effekt).

Zum Push-Effekt: Nur ein starkes Corporate HR, das aufzeigen kann, dass eine gruppenweit geführte Compensation zum mittel- bis langfristigen Nutzen der Firma ist, ist grundsätzlich in der Lage, Einheitlichkeit in den Systemen und deren korrekte Handhabung durchzusetzen. Neben überzeugenden Argumenten spielt für die Durchsetzung der Compensation-&-Benefits-Strategie aber auch eine wesentliche Rolle, wie gut die lokalen HR Manager selber in der Lage sind, Instruktionen aus dem Hauptsitz umzusetzen. Ohne entsprechende Qualität ist eine gute Umsetzung unmöglich respektive die Gefahr von Fehlentwicklungen gross. Für eine solche Fehlentwicklungen verhindernde Umsetzungsverantwortung fehlen dem Corporate HR jedoch die Mittel. Mehr als gezielte und regelmässig stattfindende Schulungen der 
lokalen HR Manager liegt nicht drin.

Zum Pull-Effekt: Gerade im heiklen Thema Compensation wollen die grossen Geschäftseinheiten aus Eigeninteresse ihre Autonomie, so weit es geht, bewahren, sei es, um freier auf Wünsche ihrer Bewerber und Mitarbeitenden eingehen zu können, sei es, um sich der Kontrolle des Hauptsitzes zu entziehen. Der Pull-Effekt ist also sehr klein. Eine wichtige Rolle spielt daher der CEO, dessen Meinungsäusserungen und Entscheidungen zum Thema die Waage auf die eine oder andere Seite kippen lassen. Nur mit einem CEO, der dem Corporate HR den Rücken stärkt, können die Compensation-&-Benefits-Strategie und die entsprechenden Richtlinien und Reglemente durchgesetzt werden.