Damit die Stadt Zürich ihren anspruchsvollen Leistungsauftrag erfüllen kann, ist ein gemeinsames Führungsverständnis in den Dienstabteilungen und Departementen ebenso unerlässlich wie die gute Zusammenarbeit zwischen den Verwaltungseinheiten. Bei übergreifenden Themen und gesamtstädtischen Aufgaben, in gemeinsamen Projekten sowie als identitätsstiftendes Merkmal ist es für die Arbeitgeberin Stadt Zürich enorm hilfreich und nützlich, wenn branchenspezifische und gesamtstädtische Führungskulturen gut zusammenpassen und sich gegenseitig ergänzen.

Die Arbeit an der Führungskultur ist Teil eines städtischen Gesamtprojekts zur Umsetzung verschiedener HR-strategischer Schwerpunkte. In einem umfassenden Strategieprozess hat die Stadt Zürich mit Vertreter/-innen aus Linie und HRM insgesamt sechs Handlungsfelder definiert, die nachhaltig sicherstellen, dass die Stadt Zürich eine attraktive Arbeitgeberin ist. Der Auftrag für diese HR-Strategie erfolgte durch einen Beschluss des Stadtrats, die Umsetzung des Projekts erfolgt von 2015 bis 2018. Sowohl das Gesamtprojekt als auch die einzelnen Handlungsfelder werden stadtintern geleitet. In allen Projektteams arbeiten Vertreter/-innen aller Departemente gemeinsam an den gesamtstädtischen Themen. Dadurch können massgeschneiderte Resultate erzielt werden, die den Anforderungen und Bedürfnissen der Stadt Zürich als Arbeitgeberin entsprechen. Die Projektsteuerung zur Umsetzung der HR-Strategie wird durch zwei Steuerungsgremien sichergestellt. Diese haben eine klare Rollenaufteilung und setzen sich aus Stadtratsmitgliedern, Führungspersonen aus dem obersten Kader sowie Personalleitenden der Dienstabteilungen und Departemente der Stadt Zürich zusammen.

Eine motivierende Führungskultur trägt dazu bei, dass Führungskräfte und Mitarbeitende ihre Aufgaben engagiert und kompetent angehen. Als wesentliches strategisches Ziel wurden deshalb im Projektauftrag «Führungskultur» die hohe Qualität der Führungsarbeit sowie eine Reflexion und Weiterentwicklung der gesamtstädtischen Führungskultur definiert. Das städtische Führungsverständnis sollte durch seine gemeinsame Erarbeitung breit abgestützt werden, damit es von den Führungskräften auf allen Hierarchie-Ebenen geteilt und umgesetzt wird.

Die Ausgangssituation war komplex und vielschichtig. Zu Projektbeginn waren die vorhandenen Führungsgrundsätze aus dem Jahr 1999 zwar nach wie vor formal gültig, sie wurden jedoch seit einigen Jahren nicht mehr gepflegt und waren teilweise in Vergessenheit geraten. Etwa die Hälfte der Dienstabteilungen hatte dieses Vakuum in der Zwischenzeit zum Anlass genommen, auf die eigene Organisation zugeschnittene Führungsgrundsätze zu entwickeln. Entsprechend wurden insbesondere in der Anfangsphase des Projekts Vorbehalte gegenüber einem gesamtstädtischen Ansatz geäussert. Deshalb war es ein wichtiges Signal aufgrund der Analyse der Ist-Situation, dass sich städtische und dienstabteilungsspezifische Führungsgrundsätze nicht gegenseitig ausschliessen, sondern bei unterschiedlicher «Flughöhe» prinzipiell miteinander vereinbar sind.

Partizipation als Prinzip

Bei der Erarbeitung der Führungsgrundsätze für die Stadt Zürich wurden die dezentralen Organisationseinheiten von Anfang an konsequent in den Entwicklungsprozess mit eingebunden. Dies begann bei der Zusammenstellung des Projektteams mit Mitgliedern aller Departemente und setzte sich fort über eine Befragung der Dienstchefinnen und Dienstchefs, um die Ausgangssituation zu analysieren. Der Entscheid, den Inhalt der neuen Führungsgrundsätze an zwei Grossgruppenkonferenzen mit rund 200 städtischen Führungskräften erarbeiten zu lassen, war dementsprechend konsequent, obwohl – oder gerade weil – dieses Vorgehen nicht von vornherein so geplant war. Vorbereitend für die Grossgruppenanlässe wurden über 30 Stakeholder-Interviews geführt, unter anderem mit Mitgliedern des Stadtrats und Führungskräften der oberen Kaderebenen aus allen Departementen. Dieses Material lieferte wertvolle Impulse für die Konzeption der Grossgruppenanlässe.