Gemeinsam gewinnen: Ein einfacher Ansatz zur Strategieumsetzung

Ob gut oder schlecht, erfolgreich oder erfolglos, jedes Unternehmen handelt nach einer bestimmten Strategie. Manchmal ist diese klar formuliert und für alle sichtbar, manchmal aber unausgesprochen und doch mit Auswirkungen. Eine gute Strategie setzt eine klare, präzise und prägnant formulierte Idee voraus. Das heisst auch, sie soll auf eine halbe DIN-A4-Seite passen. Einen Wert haben nur Strategien, welche die Mitarbeitenden auch kennen, verstehen und zudem  umsetzen. Weniger als zehn Prozent aller formulierten Strategien werden laut dem Magazin «Forbes» auch implementiert und in sieben von zehn Fällen liegen die Gründe in der fehlenden Umsetzung und nicht in der Strategieformulierung.

Sachliche Informationen statt 
motivierender Kommunikation

Einer der Hauptgründe bei scheiternden  Implementierungen ist fehlendes Verständnis dafür, dass die Strategie auch kommuniziert werden muss. Und selbst wenn dies geschieht, wird oft nicht motivierend kommuniziert. Es bleibt in vielen Fällen bei der sachlichen Information an Beschäftigte, denn die sachliche Dimension von Projekten ist viel leichter in ein Schema zu fassen, als das Verhalten von einzelnen Beteiligten zu beeinflussen.

Genau hier zeigt sich das klassische Spannungsfeld zwischen Linienverantwortlichen und dem HRM. Der Resultatdruck lastet einseitig auf der Linie, das HRM ist zwar in der Theorie entscheidend, wird aber gerade in schwierigen Situationen öfters übergangen und ist zudem mit operativen Tätigkeiten überlastet. Erst wenn in einem Unternehmen ganze Abteilungen nicht mehr funktionieren oder Projekte schon fast gescheitert sind, wird allenfalls externe Hilfe beigezogen, um zu analysieren, wo die grossen Hindernisse liegen.

Weiche Faktoren werden oft zu spät betrachtet und die HR-Abteilung fährt dann als Reparaturzug hinterher. Auf der sachlichen Ebene sind Kosten, Technologie und Ähnliches relativ leicht greifbar. Emotionen und Widerstände lassen sich weder messen noch genau kontrollieren und doch sind sie für den Erfolg entscheidend. Das gilt sowohl für einzelne Projekte und erst recht für Unternehmen, die sich in einem grossen Wandlungsprozess befinden. Deshalb sind besonders bei Veränderungsprozessen Spannungen zwischen den Verantwortlichen des HRM und der Linie zu beobachten. Anderseits ist allen Beteiligten bewusst, dass es nur gemeinsam geht, und beiden muss klar sein, dass «Leute zu managen und zu verändern viel schwieriger ist, als Prozesse zu verändern».

Mit einem transparenten Weg mit moderierten Fragen werden die entscheidenden emotionalen Faktoren beleuchtet. Basis ist ein gemeinsames Grundverständnis: vom Topmanagement bis zu den direkt involvierten Mitarbeitern. Dazu braucht es keine vordefinierte Methode – der Ansatz kann flexibel auf die Bedürfnisse des Kunden angepasst werden. Er basiert auf selbsterklärenden Reflexionsfragen und einem Management-Tool, das hilft, die Veränderung zu coachen oder zu moderieren. Zentral dabei ist die Erkenntnis, dass das Sehen das Handeln bestimmt und dieses wiederum ausschlaggebend für die Resultate ist. Auf der Basis dieses «see, do, get»-Ansatzes werden die Mitarbeitenden befähigt, on the job die richtigen Fragen zu stellen. Das ist im Prinzip ein Insourcing von Wissen und soll im Endeffekt die Berater von aussen überflüssig machen.

Für das HRM bietet das Strategieumsetzungstool zusätzliche Vorteile: Die Linienverantwortlichen werden eingebunden, sie übernehmen selber wichtige Coaching- und Kommunikationsaufgaben. Gleichzeitig werden sie dank dem einfachen Aufbau auch befähigt, weitere Projekte pragmatisch und doch unter Einbezug der für das HRM relevanten Faktoren durchzuführen. Die Leistung des HRM wird attraktiver und transferorientierter, weil die Mitarbeiter geschult werden, mehr die Sprache der Linie zu sprechen. Schliesslich rücken HR und Linie durch die Metaphilosophie näher zusammen.

«Change Agents» geben das Wissen intern weiter

Dabei muss das Tool weder linear noch umfassend angewendet werden. Die Methode ist so logisch und klar aufgebaut, dass auch einzelne Module davon individuell angewendet werden können. Das passiert unter anderem bei der Ciba Spezialitätenchemie. Dort wurden so genannte «Change Agents» ausgebildet. Sie werden instruiert und wirken im Unternehmen als Multiplikatoren. Als solche wenden sie das Prinzip «see, do, get» in verschiedenen anspruchsvollen Projekten an. «Mit diesem Framework werden wir ebenfalls die anstehende Integration mit BASF unterstützen», sagt Martin Riediker, Chief Innovation Officer bei Ciba.

Die deutsche Privatfirma Wild GmbH nutzte drei von neun Modulen des Tools für die erfolgreiche Umstellung von SAP auf Oracle. «Dabei war der Fahrplan sehr ehrgeizig und dank dem besseren Einbezug der Mitarbeitenden wurde das Projekt schneller und effizienter abgewickelt», sagt Hans-Peter Voss, Managing Director des weltweit führenden Produzenten von natürlichen Inhaltsstoffen für die Lebensmittel- und Getränkeindustrie.   Die Umstellung von Software ist nicht unbedingt die klassische Herausforderung für das HRM, doch auch hier zeigt sich der Einfluss der «weichen Faktoren», die nicht ausschliesslich ans HRM wegdelegiert werden sollten.Breite Erfahrung mit dem Tool hat auch 
das Kantonsspital Liestal. Direktor Heinz Schneider ist begeistert: «Seitdem wir mit «see, do, get» arbeiten, ist unser gesamtes 
Training viel effektiver und effizienter. Und vor allem garantiert es Konsequenz und Nachhaltigkeit.»