HR Strategie • Talentmanagement

Auslandeinsatz mit positiven Folgen

The Global Mindset – was ist das?

Global Management war immer schon mehr als das Entsenden und Heimholen von Mitarbeitern. Und die Spielregeln ändern sich gerade.

Arbeiten und Geschäftemachen im Ausland bedingt, dass man sich vorgängig mit Land, Leuten und vor allem den Sitten und Gebräuchen vertraut macht. Selbst in scheinbar bekannten Destinationen wie z.B. New York, lassen sich so Business-Fettnäpfchen umgehen. (Bild: Stadt New York)

Bevor man im Ausland arbeitet oder Geschäfte macht, sollte man sich auf die Gepflogenheiten vor Ort einstellen. HR-Abteilungen können entsendeten Mitarbeitern diesbezüglich wichtige Tipps mit auf den Weg geben. Sich in Arabien über die Vorliebe der Einheimischen für Kamele und andere luxuriöse Verkehrsmittel lustig zu machen, trägt sicherlich nicht zu guten Geschäftsabschlüssen bei. (Bild: Maybach)

Die Zusammenarbeit zwischen einer Zentrale und ihren Partnern irgendwo auf der Welt gleicht immer weniger einer Einbahnstrasse. «Emerging Markets» bleiben nicht auf ewig aufstrebend, jung und abhängig.

Was Führungskräfte und Mitarbeiter betrifft, schiebt sich dabei eine neue Anforderung über den Horizont, nämlich die Fähigkeit, mit Perspektivenvielfalt umgehen und arbeiten zu können, also etwas, was früher Umsicht genannt wurde.

Im Vordergrund steht zunächst das Erkennen, Vernetzen und Nutzen von Unterschieden, die tatsächlich einen Unterschied ausmachen. Das praktische Potential von Diversität wird erkannt. Früher kam es auf das heute schwindende Lohnkostengefälle zwischen Ost und West an. Vor dem Hintergrund eines globalen «war of talent» werden jetzt aber Talent-Cluster aktuell.

Joghurt, Seife und Antibiotika - unterschiedliche Produkte mit Gemeinskeiten

Infosys, ein indischer Anbieter von IT-Outsourcing-Lösungen, ist heute z.B. ein bedeutender Arbeitgeber im Silicon Valley. Und die Forschungszentren globaler Spieler wie z.B. General Electric verteilen sich seit Jahren über die ganze Welt.

Um Wert zu schaffen, gilt es über Divergenz hinaus, sich bei Ländern, Märkten und Menschen auch darauf zu konzentrieren, worin sie übereinstimmen.

Ob in Nairobi oder New York City, zwei Städte mit wenig Gemeinsamkeiten - in beiden wird Fundamentales wie Seife, aber auch Hochwertiges wie Antibiotika gebraucht.

Manchmal wird der Konvergenz auch auf die Sprünge geholfen. Danone, ein bekannter Hersteller von Joghurt, tat sich z.B. in Bangladesch mit der Kleinstkreditbank Grameen zusammen, um ein Joghurt-Geschäft aufzubauen, das auf den lokalen Handel und seine Struktur ausgerichtet ist.

Unverzichtbar beim Arbeiten mit globalen Unterschieden und Übereinstimmungen ist der Aufbau eines persönlichen Netzwerks von validen Kontakten, was wenig zu tun hat mit dem üblichen Networking. Man holt sich Rat und Hilfe, und das auf der Basis eines gewachsenen Vertrauens.

Endgültiger Prüfstein eines «global mindset» ist das Entwickeln von Cultural Intelligence, abgekürzt CQ wie IQ (Intelligenz-Quotient) und EQ (emotionale Intelligenz), der Kompetenz, sich in kulturell unterschiedlichen Umfeldern intelligent zu verhalten.

CQ läuft hinaus auf eine Auseinandersetzung mit sich selbst, auf ein überlegtes Austarieren von Behauptung und Anpassung.

CQ arbeitet bei Diagnose (online-self-assessment) und Entwicklung mit vier Verhaltensdimensionen:

CQ-Drive: Antrieb, Motivation, Interesse, Neugier und die Überzeugung, sich kulturell intelligent verhalten zu können
CQ-Knowledge: Erwerb von Wissen, wie sich Kulturen, ausgehend von der eigenen, gleichen und unterscheiden
CQ-Strategy: Durchblick, Wachheit und Flexibilität, mit denen fremde kulturelle Codes in die eigene Strategie integriet werden
CQ-Action: Tatsächlich intelligentes Verhalten
Cultural – Code - Switching

CQ-Mentoring

Orientiert an den CQ-Verhaltensdimensionen, werden u.a. einige Fragen aktuell, die man sich, wenn ein Mentor fehlt, auch selbst stellen kann:

CQ-Drive

Wie ehrlich ist man sich selbst gegenüber, interessiert einen «Fremdes» tatsächlich?
Kann man Situationen unter unterschiedlichen, sich sogar widersprechenden Aspekten einschätzen?
Gelingt es, die daraus resultierenden Chancen und Risiken auf die eigenen Ziele und Interessen herunterzubrechen?

CQ-Knowledge

Was läuft anders als daheim? Was bedeutet das?
Was davon hilft, was stört und macht Schwierigkeiten?
Wie kann man intelligent damit umgehen ohne sich zu vergewaltigen?

CQ-Strategy

Was passiert in Gesprächen und Verhandlungen tatsächlich?
Wo liegen die gemeinsamen Schnittstellen? Welche Kriterien erfüllen Lösungen, mit denen alle leben können?
Wann macht es also Sinn, über den eigenen Schatten zu springen und den kulturellen Code der anderen Seite in die eigene Verhaltens- und Kommunikationsstrategie zu integrieren?

CQ-Action

Entsprechen der eigene Sprachstil, die Tonlage und das Tempo der Situation?
Welche Tabus gibt es, was sollte auf keinen Fall angesprochen werden?
Wie lässt sich Respekt ausdrücken, wie kann dem Gesprächspartner eine Freude gemacht werden?

Dabei etwas über andere Kulturen zu wissen, die Codes zu kennen, schadet überhaupt nicht. Doch im Falle von Kulturschocks – man fliegt aus der eigenen Komfortzone – helfen Rezepte wenig. Der Rückgriff auf die eigene Intelligenz wird unausweichlich.

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Joghurt-Absatz in Bangladesh. Der Hersteller der Milchspeise suchte zu diesem Zweck sinnvollerweise die Zusammenarbeit mit lokalen Organisationen. (Bild: Danone Communities)

Was wird durch CQ bewusst und steuerbar? Dazu ein Beispiel:

Urs trifft sich zum ersten Mal mit einem potentiellen Kunden in Abu Dhabi. Der Kontakt wurde im Vorfeld gut vorbereitet und Urs verspricht sich einiges davon. Sein Partner ist ein Local, der, wie sich herausstellt, offenbar Zeit hat, denn über das eigentliche Business spricht er nur am Rande. Persönliches steht im Vordergrund, was mit «small talk» verwechselt werden kann. Urs realisiert, dass sein Gegenüber andere Vorstellungen von Zeit und Geschäften hat (CQ-Drive).

Inzwischen etwas unruhig geworden, reflektiert er, anstatt weiter seinen Erwartungen nachzuhängen, die unmittelbar entstandene Situation. Was signalisiert ihm sein Gesprächspartner, was will er? Er folgt einem kulturellen Code, der besagt, dass man mit jemand nur dann Geschäfte macht, wenn man ihn als Person besser kennengelernt, einen Draht gefunden und Vertrauen geschöpft hat (CQ-Knowledge).

Urs revidiert sein Programm und entschleunigt seinen Ziel- und Zeithorizont. Vor allem sich selbst gegenüber nimmt er Druck aus der Situation, der im Augenblick völlig wirkungslos sein dürfte. Er fängt an, über die Situation in der Schweiz zu reden, er zeigt sich beeindruckt von der Entwicklung in den Emiraten, besonders in Abu Dhabi (CQ-Strategy bzw. Cultural-Code-Switching). Am Ende des Gesprächs verabreden sich beide zu einem gemeinsamen Abendessen (CQ-Action).

Fazit

Ein Global Mindset entwickelt sich nicht in Tagen und Wochen. Eher dauert es Jahre. Entscheidend ist, diesen Prozess mit seinen unvermeidlichen Durchhängern nicht dem Zufall zu überlassen. Das Risiko ist allgegenwärtig, aufgrund von Kulturschocks und sonstigen Kränkungen mental festzufahren und die eigene Bereitschaft zu blockieren, aus Neuem zu lernen. Wie beschrieben, lässt sich dagegen etwas tun. Schliesslich will man sich bei einem Heimkehrer aus einem längeren Auslandseinsatz nicht fragen, was er in der Fremde eigentlich gelernt hat.

Checkliste: The Global Mindset

Bedingt durch das Wegbrechen traditioneller europäischer Abnehmer und das vermehrte Produzieren in den jeweiligen Märkten irgendwo auf der Welt, stellen sich einige Fragen neu. Präsent zu sein, wird zur Überlebensfrage:

Wie beeinflusst die Globalisierung Ihre Branche?
Wer sind die Champions?
Was können diese besonders gut, was nicht?
Wie ist in diesem Zusammenhang Ihr Haus aufgestellt?
Wie wird darauf reagiert, dass die Zusammenarbeit zwischen dem hiesigen Headquarter und dem Rest der Welt heute keine Einbahnstraße mehr sein kann?
Kennen Sie jemanden, der erfolgreich Menschen und Ressourcen aus unterschiedlichen kulturellen Umfeldern zusammenbringt, um eine Geschäftsidee oder ein soziales Projekt umzusetzen?
Wenn ja, was macht dieser «global leader» konkret, was hat er verstanden?

Text: Rolf Rüttinger

Rolf Rüttinger, diplomierter Psychologe, ist Managing Partner bei protalent Talent Management Partners in Pullach bei München.