Gut miteinander streiten

Doch was tun, wenn man Konflikte nicht mag und ihnen prinzipiell aus dem Weg geht? Und wie geht man vor, wenn man eine Unternehmenskultur fördern will, die konstruktive Meinungsverschiedenheiten zulässt und gleichzeitig eine klare strategische Ausrichtung verfolgt?

Zunächst einmal sollte man als Führungskraft von den Vorteilen von konstruktiven Meinungsverschiedenheiten am Arbeitsplatz überzeugt sein, findet der seit Mai 2019 bei World-­Vision amtierende CEO Christoph von Toggenburg. «Eine konstruktive Feedbackkultur ist mir extrem wichtig», betont er. «Jeder soll jedem Feedback geben können. Das inkludiert auch mich als CEO.» Eine Unternehmenskultur, die konstruktive Kritik auf allen Ebenen zulasse, befähige eine Organisation, zur «Learning Organisation» zu werden.

Respekt, Höflichkeit, Aufgeschlossenheit

Damit Meinungsverschiedenheiten zu bereichernden Dialogen führen, in denen verschiedene Perspektiven eingenommen werden, bis die bestmögliche Entscheidung getroffen wird, braucht es ein paar Grundregeln:

• Respektvoll bleiben: Das drückt sich in einer Meinungsverschiedenheit darin aus, dass das Gegenüber Fragen stellt, gut zuhört und Anstrengungen unternimmt, um ein besseres Verständnis dafür zu erlangen, weshalb die andere Person eine bestimmte Meinung vertritt.
• Höflich bleiben: Bei der Arbeit unhöflich zu sein, verursacht nur noch mehr Unhöflichkeit. So berichtete das Wall Street Journal, dass Unhöflichkeit die Arbeitsleistung und das Zugehörigkeitsgefühl negativ beeinträchtigt und in schwerwiegenden Fällen als Mobbing wahrgenommen werden kann.
• Aufgeschlossen bleiben: Andere Meinungen werden manchmal instinktiv als negative Kritik aufgefasst. Konstruktiver ist, Feedback als Geschenk anzusehen, denn hinter jedem gut oder schlecht verpackten Feedback steckt das Interesse des Gegenübers, dass man sich verbessert.

«Share feedback timely and with love», heisst das World-­Vision-Mantra, das Christoph von Toggenburg in seiner neuen Funktion eingeführt hat. «Manche Mitarbeitende haben nicht auf Anhieb verstanden, dass Kritik stets einen Mehrwert beinhaltet. Deswegen habe ich bei meinem Antritt ein monatliches Team-Meeting geschaffen, wo wir innerhalb unseres 45-köpfigen Teams Ideen, Anliegen und Veränderungswünsche offen ansprechen.»

Sollte es bei einer Meinungsverschiedenheit mal hitzig zugehen, hat New-York-Times-Bestseller-Autorin Liane Davey in ihrem Buch «The Good Fight» zum besseren Umgang damit zahlreiche Ratschläge bereit. Zum Beispiel diesen: «Wenn Sie akzeptieren, dass ein Konflikt produktiv ist und die Person, mit der Sie in Konflikt stehen, einen Mehrwert stiftet, machen Sie den Konflikt zu einem produktiven Ereignis. Wenn sich beide Parteien mit dieser konstruktiven Grundhaltung begegnen, verlagert sich der Fokus von den involvierten Individuen zu den unterschiedlichen Auffassungen.»

Ebenfalls sehr hilfreich sind Liane Daveys Vorschläge zur Gestaltung der Phasen in einem Konfliktgespräch:

Phase I – Offene Aussprache ermöglichen

• «Das ist ein wichtiger Aspekt, den wir offen besprechen sollten.»
• «Danke, dass du diesen Punkt auf den Tisch gebracht hast. Ich bin mir nicht sicher, ob wir uns bei diesem Thema in die richtige Richtung bewegen. Wir sollten es offen im Team besprechen.»
• «Es war mutig von dir, diesen Punkt anzusprechen. Das respektiere ich.»
• «Du trittst mit einem anderen Hintergrund als ich an das Thema heran, deswegen ist es auch nicht weiter verwunderlich, dass wir hier anderer Meinungen sind.»

Phase II – Klärende Rückfragen stellen

• Aus deiner Perspektive geht es um _____ (Zusammenfassung, was man vom Gegenüber verstanden hat).
• Du möchtest, dass wir _____ berücksichtigen, korrekt?
• Was ich soeben verstanden habe ist _____; ist das richtig?

Diese Rückfragen dienen nicht dazu, dass man die Meinung des anderen übernimmt. Stattdessen helfen sie, dem Gegenüber zu zeigen, dass man aufmerksam zugehört hat. Das wiederum suggeriert, dass man den Dialog und die involvierte Person schätzt, auch wenn die Meinungen über die Sache auseinandergehen.

Phase III – Eigene Perspektiven einbringen

• «Ich denke, das ist ein wichtiges Thema. Meine Sicht darauf ist die folgende …»
• «Danke, dass du diesen Punkt ansprichst. Ich bin mir nicht sicher, ob wir uns bei diesem Thema in die richtige Richtung bewegen. Mein Unbehagen mit der Situation rührt daher, dass …»
• «Ich finde es mutig, dass du diesen Punkt mit mir offen ansprichst. Lass mich deshalb ebenso offen mit dir sein. Hier ist, was ich dazu denke, aber bisher nicht gesagt habe …»
• «Du trittst mit einem anderen Hintergrund als ich an das Thema heran und ich kann deine Ansicht deswegen auch gut nachvollziehen. Meine Perspektive ist …»
• «Deine Sicht ist _____. Für mich geht es mehr um _____.»
• «Du möchtest, dass wir Aspekt X im Projektplan stärker gewichten. Ich sehe es anders. Ich denke _____ das könnte daher rühren, dass …»
• «Wie ich dich verstanden habe, möchtest du, dass _____. Stimmt das? Damit wir eine gute Lösung finden, ist mir wichtig, dass ich dir auch meine Sicht der Dinge mitteile …»

Die unterschiedlichen Phasen dienen dazu, die Relevanz des Themas zu validieren und dem Gegenüber Respekt zu zeigen, um so die Verteidigungshaltung des Gegenübers zu reduzieren. Wenn sich der Konflikt mehr auf die unterschiedlichen Auffassungen als auf die Personen konzentriert, bleibt der Fokus auf der Sache. Meinungsverschiedenheiten können so schneller gelöst werden.

Doch was wir vor lauter Konfliktlösung nicht vergessen sollten, ist, dass manchmal die beste Lösung nicht im Konsens liegt, sondern, was Amazon Gründer Jeff Bezos in einem seiner berühmten Shareholder Letters 2017 mit den drei Worten «Disagree and commit» zusammengefasst hat.

«Disagree and commit» ist ein Satz der gemäss Rohit Nandwate, einem Amazon Senior Software Engineer, ein zentraler Teil der Amazon-Kultur ist. Er verwendet diesen regelmässig in Meetings, wenn er merkt, dass man sich bei Meinungsverschiedenheiten im Kreis dreht und nicht zu einem Konsens findet. Ist dieser Punkt erreicht, sagt er seinem Team: « Ich weiss, dass wir uns in diesem Punkt nicht einig werden, aber seid ihr gewillt, meinen Vorschlag dennoch auszuprobieren? Seid ihr gewillt, to disagree und commit, also mit dem Vorschlag nicht einverstanden zu sein und dennoch für dessen Gelingen euer Commitment zu geben?»

In seinem Shareholder Letter nennt Jeff Bezos ein weiteres konkretes Beispiel für «Disagree and commit». Er schreibt: «Wenn du der Chef bist, solltest du es vorleben.» Er sei täglich mit etwas nicht einverstanden und committe sich dennoch. Beispielsweise bei einer Sendung in Amazon Studios, als er seinem Team seine Sicht dazu kommunizierte. «Es ist fragwürdig, ob die Sendung interessant genug wird, die Produktion ist kompliziert, die Geschäftsbedingungen sind nicht gut und wir haben viele gute Alternativen.» Das Team hatte eine komplett andere Meinung zum Projekt und wollte die Sendung umsetzen. Bezos antwortete per Mail: «Ich bin zwar nicht einverstanden, committe mich aber dennoch dafür und hoffe, es wird die meistgeschaute Sendung aller Zeiten.»

Gerade in der Schweiz, wo immer wieder Konsens gesucht wird, müssen wir uns fragen, ob das in unseren Organisationen stets zielführend ist. Oder ob uns dieses Verhalten davon abhält, umstrittenere Ideen umzusetzen. Meist ist nicht der kleinstmögliche Nenner der Weg zum besten Entscheid, sondern der produktive Konflikt, der Commitment fördert.

Quellen:

• https://hbr.org/2016/03/when-an-argument-gets-too-heated-heres-what-to-say
• https://www.inc.com/justin-bariso/it-took-jeff-bezos-only-three-words-to-drop-the-best-advice-youll-hear-today.html
• https://slackhq.com/conflict-in-the-workplace-can-be-constructive
• https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312517120198/d373368dex991.htm