Ostschweizer Personaltag

«HR-Fachleute sind Sachverwalter der guten Absichten»

Bereits zum neunten Mal fand am 27. Juni der Ostschweizer Personaltag statt. 300 Teilnehmer wollten wissen, was die vier angekündigten Referenten zum Thema «Neue Arbeitswelt - neue Führungswelt?» zu sagen hatten. Es gab Blicke in die Zukunft, Rezepte und, vom Führungsexperten Reinhard K. Sprenger, Verbalattacken aufs HR.

Welche Konsequenzen haben die Bedürfnisse junger Arbeitnehmer für die Unternehmen? Wie prägen die Werte der Generation Y unsere Arbeitswelt? Welche Führungsstile haben Erfolg? Diese Fragen interessierten am diesjährigen Ostschweizer Personaltag, den das Kommunikationsunternehmen freicom ag organisiert hatte.

David Bosshart, CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts (GDI), charakterisierte die Millennials als die «Generation mit Exit-Strategie». Verglichen mit den Generationen vor ihnen seien diese opportunistischer, kurzfristiger orientiert, sie hätten weniger Durchhaltewillen, dafür aber stärker die Möglichkeiten und den Willen, sich weiterzuentwickeln. Bosshart zitierte Vertreter dieser Generationen und zeigte damit, dass immer ein Plan B, zum Beispiel bezogen auf den Job, vorhanden ist: «Wenn man etwas gefunden hat, ist man trotzdem weiterhin am Suchen.» 

Lieber Coiffeuse als Journalistin

Bosshart nahm Trends und Gegentrends unserer Arbeitswelt unter die Lupe: «Der Trend Globalisierung ist banal, spannend wird es, wenn man auch den Gegentrend Regionalisierung anschaut.» Zwar sind heute viele Firmen international orientiert, und die Arbeitsmigration wird zunehmend wichtiger. Und doch verbringen laut dem GDI-CEO die meisten Menschen in der Schweiz den grössten Teil ihres Lebens in einem Radius von 50 Kilometern. Deshalb seien internationale Firmen erfolgreicher, wenn sie am jeweiligen Ort eine lokale Führung hätten. 

Dank der Technologie können viele Arbeitsleistungen zunehmend von Maschinen übernommen werden. Wer also einen sicheren Job haben möchte, so rät Bosshart, sollte sich fragen, was nicht digitalisierbar ist, was ein Computer zumindest in den nächsten paar Jahren noch nicht ausführen kann. Ein authentisches Lächeln ist Robotern zum Beispiel noch nicht möglich, und an der Feinmotorik mangelt es ebenfalls noch. Coiffeuse oder Gärtner sind also vielversprechende Berufe, wohingegen gewisse Managertätigkeiten oder der Beruf des Journalisten bald von der Maschine übernommen werden könnte - und teilweise schon wird.

Ja sagen, nein meinen

Günter Pfeiffer, Gesamtprojektleiter HR beim Schweizer Energiekonzern Alpiq AG, zeigte anhand des Wandels in der Energiewirtschaft auf, wie Führung in Zeiten der Veränderung erfolgreich sein kann. Dazu gehöre, den Menschen ins Zentrum zu stellen, ein stimmiges Gesamtsystem zu haben, eine Unternehmenstransformation nicht als Projekt mit festem Ende, sondern als Reise mit unbestimmtem Ausgang zu verstehen, der Umsetzung mehr Bedeutung beizumessen als dem Konzept, sich an verhaltensrelevanten Werten zu orientieren. 

Dabei gibt es laut Pfeiffer aber diverse Stolpersteine: nur kleine Veränderungen initiieren, obwohl ein grundlegender Kulturwandel nötig wäre; Veränderungen nicht konsequent durchziehen, wodurch die Führung an Glaubwürdigkeit einbüsst; ja sagen und nein meinen.

Mönche und Manager

Matthias Mölleneys Zwischenruf «Quergedacht» führte zuerst in die Vergangenheit. Der Geschäftsführer der Beratungsfirma PeopleXpert definierte Führung als eine «Dienstleistung an den Geführten» und verwies darauf, dass diese Gedanken bereits in der 1500 Jahre alten benediktinischen Ordensregel Thema waren. Dort heisst es nämlich, dass der Abt alles so regeln und ordnen soll, dass es den Brüdern zum Heil diene und sie ohne berechtigten Grund zum Murren ihre Arbeit tun können.

Die Generation Y habe dafür andere Worte gefunden, so Mölleney. Er zitierte einen Vertreter dieser Generation, die sich ihre Lösungen in Online-Foren beschafft: «Warum soll ich einen Vorgesetzten fragen, wenn ich jemanden fragen kann, der die Antwort weiss?»

Richtig rekrutieren statt entwickeln

Der Führungsexperte und Bestsellerautor Reinhard K. Sprenger war ehemals selbst Personaler, und als solcher sprach er dem Publikum ins Gewissen. Die «Sachverwalter der guten Absichten», wie er HR-Fachleute nannte, hätten den Hang, die Menschen verbessern zu wollen, sie würden jeweils das Individuum statt die Strukturen anschauen und sie versuchten, Rekrutierungsfehler mit Entwicklungsmassnahmen auszugleichen, weil sie oft eine schlechte Personalauswahl treffen würden. Nicht zuletzt werde in Unternehmen zu viel Energie auf Austausch zwischen den Hierarchien verwendet (und vom HR unterstützt), statt dass die Beziehung zum Kunden im Zentrum stehe.

Der Unternehmensberater lieferte auch gleich ein kleines Rezept, um solche Probleme zu umgehen. Seine HR-Prinzipien lauten: 1. Mitarbeiter sind Erwachsene, keine Kinder; 2. Strukturen ändern, nicht den Menschen; 3. Konsequenzen zählen, nicht Absichten; 4. Auswahl vor Entwicklung; 5. Es gibt nur externe Kunden.

Eine Führungskraft, so Sprenger, werde für eines nicht bezahlt, nämlich fürs Führen: «Ich habe noch nie eine Führungskraft gesehen, die für ihre Führung befördert worden wäre - wenn schon, dann wurde sie dafür entlassen.» Auch wenn das vielen HR-Leuten nicht passe, so sei es letztendlich so, dass Vorgesetzte für den Erfolg bezahlt würden, auch wenn sie einen (aus HR-Sicht) miserablen Führungsstil hätten. Sprenger: «Ist das fair? Nö. Ist das gerecht? Nö. Aber es ist praktisch!»

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Franziska Meier ist Redaktorin und Produzentin mit langjähriger Erfahrung im Zeitungs- und Zeitschriftenbereich. Als Chefredaktorin des Magazins «fit im job» sowie als Fachredaktorin der Zeitschrift «HR Today» hat sie sich auf das Thema «Mensch, Arbeit & Gesundheit» spezialisiert. Zu ihren journalistischen Schwerpunkten gehören insbesondere Persönlichkeitsentwicklung, Coaching, Stressprävention und betriebliches Gesundheitsmanagement. Achtsamkeit praktiziert sie manchmal im Schneidersitz, öfter jedoch auf ihren Spaziergängen rund um den Türlersee.

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