HR-Manager versagen bei Langzeitzielen

Bei langfristigen Themen wie Diversity, Talentmanagement und Mitarbeiterengagement weist die Leistung von europäischen Personalabteilungen deutliche Defizite auf. Zu diesem Ergebnis kommt das 8. Europäische HR-Barometer von Aon Hewitt und dem European Club for Human Resources.

HR-Manager können sich in der Geschäftsleitung nicht durchsetzen

Das liegt vor allem an ineffektiven KPIs, die der Glaubwürdigkeit der HR-Verantwortlichen im Unternehmen schaden. So schaffen sie es oft nicht, langfristig notwendige Programme im Führungskräftekreis durchzusetzen.

Bei kurzfristigeren Themen wie der Reduzierung der Arbeitskosten, der Verbesserung der Governance sowie der Führungskräfteentlohnung sind HR-Manager deutlich erfolgreicher. «Doch das reicht nicht, um die Weichen in Europa wieder nachhaltig auf Wachstum zu stellen», so Dr. Wolf-Bertram von Bismarck, Leiter des Bereichs Talent in EMEA bei Aon Hewitt. «Unternehmen müssen aktiv in ihre Prozesse, ihre Mitarbeiter und deren Fähigkeiten investieren.»

So sei es erfreulich, dass 64 Prozent der Unternehmen das Engagement ihrer Mitarbeiter messen, immerhin 24 Prozent mehr als 2012. Allerdings kümmert sich laut der Untersuchung nur knapp ein Drittel dann tatsächlich um die Umsetzung entsprechender HR-Massnahmen oder wiederholt die Erhebung zur Massnahmenkontrolle.

«Die Unternehmen vertun damit wertvolles Potenzial», urteilt von Bismarck. «Einmalige Messungen bewirken nichts, wenn ihnen nicht die nächsten Schritte folgen.» Die Unternehmen müssten dafür sorgen, dass ihren Personalabteilungen ausreichend Mittel und Ressourcen zur Verfügung stehen, um hier nachhaltig zu arbeiten. «Engagierte Mitarbeiter leisten mehr und geben den entscheidenden Ausschlag für den Unternehmenserfolg. Laut unserer Untersuchung ist das den Verantwortlichen durchaus bewusst. Jetzt müssen sie nur noch handeln.»

Vergütung und Benefits nur Nebensache?

Das HR-Barometer zeigt, dass Unternehmen weiterhin grosse Schwierigkeiten haben, ihre Entlohnungssysteme effektiv und effizient zu gestalten. So gibt es beispielsweise Probleme im länderübergreifenden Management von Benefits . Gründe sind unter anderem Hindernisse bei der Informationsbeschaffung zu den lokalen Pläne, fehlende Governance-Prozesse aber auch mangelnde Unterstützung durch die lokalen Verantwortlichen.

«Das spiegelt die Gesamtsituation deutlich wider – die Effekte einer optimierten Gestaltung der Gesamtvergütung werden von den  Personalverantwortlichen immer noch unterschätzt», so von Bismarck. «In Zeiten begrenzter Gehaltsbudgets für viele Arbeitnehmer in Europa halte ich das für eine sehr bedenkliche Entwicklung. Eine optimierte Gestaltung ist bei finanziell begrenzten Möglichkeiten umso wichtiger, ‚one-size-fits-all’ reicht nicht mehr aus. Die heutige Generation von Talenten und leistungsstarken Mitarbeitern erwartet individualisierte Pakete aus monetären und nichtmonetären Leistungen.»

Laut von Bismarck sollten sich die Unternehmen zudem gezielt damit auseinandersetzen, was ihre Mitarbeiter tatsächlich erwarten und wertschätzen, um die Angebote nicht an den Arbeitnehmern vorbeizuoptimieren.

Diversity und Social Responsibility dienen eher Marketingzwecken

Mit den Themen Diversity & Inclusion (D&I) sowie Corporate Social Responsibility (CSR) scheinen es die europäischen HR-Verantwortlichen nicht sonderlich ernst zu nehmen. Zwar erkennen 57 Prozent D&I als strategisches Thema an, für 43 Prozent gehört es sogar zu den obersten Prioritäten. Allerdings verfügt nicht einmal die Hälfte über ein Diversity-Programm, nur gut 40 Prozent sehen die Notwendigkeit, eines aufzusetzen. Insgesamt gibt es zum Thema nur sehr wenig Aktivitäten in den Unternehmen. «Das legt den Schluss nahe, dass D&I eher dazu eingespannt werden, der Arbeitgebermarke ein positives Image zu verleihen. Als echte Chance im Talentmanagement werden sie nicht wahrgenommen», meint von Bismarck. «Gleiches gilt für CSR.»

Auch hier gibt es laut der Studienergebnisse kaum messbare Aktivitäten. «Altruismus oder echte Werte sind oft leider nicht die Treiber, im Vordergrund steht das Image, das Unternehmen sich damit aufbauen möchten.»

Prioritäten und Bedürfnisse der HR-Abteilungen

Trotz der Vernachlässigung von D&I führt das Talentmanagement die Liste der langfristigen Prioritäten an, dicht gefolgt von der Führungskräfteentwicklung. Zweitrangige Themen sind Nachfolge- und Personalplanung sowie die Verbesserung der Leistung der HR-Abteilungen. Im Ranking der Faktoren, die sich HR-Verantwortliche zur Verbesserung ihrer Arbeit wünschen, sind vor allem sinnvolle HR-Metriken und KPIs, integrierte IT-Systeme sowie mehr Glaubwürdigkeit gegenüber den anderen Geschäftsbereichen zu finden.

Zumindest aber sehen sich die Personalmanager mit der Transformation ihrer HR-Abteilungen auf dem Weg hin zu einer strategischeren Rolle im Unternehmen. Hier geben sie sich selbst durchweg gute Noten, ganz im Gegensatz zum operativen Geschäft. In diesem Bereich schätzen sich die Verantwortlichen deutlich schlechter ein als in der Vergangenheit. «Viele europäische HR-Manager befinden sich de facto in einem Teufelskreis», erläutert von Bismarck.

«Mangelhafte IT-Systeme und Prozesse führen zu mangelhaften KPIs. In Kombination mit operativen Schwächen untergräbt dies die Glaubwürdigkeit der Verantwortlichen und damit die Fähigkeit, langfristige strategische Themen durchzusetzen. Und das wiederum erweckt schnell den Anschein, als wären sie auch mit HR-strategischen Themen überfordert.»