Interner Arbeitsmarkt – vergessenes 
Instrument der Personalentwicklung

In der Betrachtung interner Arbeitsmärkte können wir grundsätzlich zwei unterschiedliche Ausprägungen differenzieren. Da ist zum einen der liberale Arbeitsmarkt, der von der Freiheit der Akteure lebt. Mitarbeiter können sich auf interne Stellen bewerben, können sich als «suchend» in einem Pool registrieren und erhalten Informationen zu passenden Vakanzen über Job-Agenten. Personalverantwortliche können sich der Pools bei der Besetzung von Vakanzen bedienen, entsprechende Policies ermöglichen einfache Wechsel. Im liberalen Arbeitsmarkt herrscht ein hohes Mass an Transparenz und Freiwilligkeit, das Rennen macht letztlich der am besten geeignete Kandidat. Diese Form des internen Arbeitsmarkts ist in angelsächsischen Ländern verbreiteter als in Europa.

Eine andere Ausprägung des internen Arbeitsmarkts ist restriktiver Natur. Hier wird internen Kandidaten bei der Stellenbesetzung Vorfahrt eingeräumt. Voraussetzung dafür kann eine verpflichtende Registrierung in einem Transferpool sein. Bei der Auswahl besteht durch den Recruiter die Verpflichtung zur Überprüfung des Pools, bei externen Besetzungen muss der Nachweis erbracht werden, dass kein passender interner Kandidat verfügbar gewesen ist.

Beide Varianten markieren Extrempunkte – Mischformen sind in der Praxis eher anzutreffen. Dabei können intern Arbeitssuchende von eigens eingerichteten Servicezentren oder Coaches unterstützt werden. Eine weitere Option ist die Öffnung der Pools für Führungskräfte der Fachbereiche, um geeignete interne Kandidaten zu identifizieren. Auch ist der Einsatz von Diagnostikverfahren und Qualifizierungsmassnahmen möglich, was letztlich günstiger und für das Betriebsklima förderlicher sein kann als Stellenabbau (siehe Grafik).

Die Schilderung soll nicht dazu verleiten zu glauben, der interne Arbeitsmarkt sei ein gängiges Instrument des Personalmanagements. Tatsächlich finden sich in den meisten europäischen Unternehmen wenig Ansätze einer systematischen Nutzung. Das folgende Beispiel demonstriert eine Form der Gestaltung und Anwendung dieses Instruments.

Interner Arbeitsmarkt am Beispiel des Eidgenössischen Personalamts

Der öffentliche Sektor steckt mitten in einem tief greifenden Wandlungsprozess. Der Staat versucht, sich auf Kernaufgaben zu konzentrieren, und gibt dabei traditionelle Aktivitäten auf. Ziel ist eine nicht unerhebliche Kosteneinsparung. Für die eidgenössische Bundesverwaltung bedeutet das unter anderem: Bis zum Jahr 2010 werden rund 4100 von zirka 37 000 Stellen gestrichen. Die Sparmassnahmen sollen weitgehend sozialverträglich und gleichzeitig so ökonomisch wie möglich umgesetzt werden. Parallel zum Stellenabbau müssen rund 12 000 neue, teilweise hoch qualifizierte Arbeitskräfte angeworben werden. Nur so kann der Wandel zu einer modernen Verwaltung gelingen.

Aufgrund dieser heiklen Vorgaben hatte das Eidgenössische Personalamt eine neue HR-Strategie erarbeitet. In einem Thesenpapier setzten sich die Beamten nicht nur mit den Leitlinien des Bundesrats auseinander, sondern auch mit der demografischen Entwicklung. Man erwarte, dass insbesondere junge und qualifizierte Arbeitskräfte stark umworben sein werden, heisst es in dem Papier. Hinzu kommt: «Der Arbeitsmarkt in der Schweiz ist flexibel, so dass die Löhne rasch (vor allem nach oben) reagieren», schreiben die Verfasser. Der Staat aber verfüge nur über eine «gewisse Beweglichkeit bei Lohnfragen». Und im Vergleich zur Privatwirtschaft seien diese Möglichkeiten – vorsichtig ausgedrückt – «moderat».

Vor diesem Hintergrund setzte sich im Juli 2004 ein kleines Team von Fachleuten des Personalamts und IT-Spezialisten der Bundesverwaltung zusammen. Bis dato gab es im öffentlichen Sektor der Schweiz keine Möglichkeit, Stellen über die Grenzen der verschiedenen Behörden hinweg umfassend zu managen. Ein interner Arbeitsmarkt und Transfer-Pools fehlten. Das sollte sich innerhalb von nur sechs Monaten ändern.

Zunächst wurden Daten über die sieben Ressorts der Bundesverwaltung und über die genaue Zusammensetzung, das Alter und die Qualifikation der Mitarbeiter in den rund 
90 Ämtern und weiteren Organisationseinheiten zusammengetragen und dann gemeinsam die Ziele definiert, die mit dem Programm «Umbau mit Perspektive» erreicht werden sollten:

• 
Förderung von Laufbahnen über die Grenzen von Departementen und Ämtern hinweg, Möglichkeit zum mobilen und flexiblen Einsatz der Beschäftigten
• 
Aufbau einer modernen und zielgruppenorientierten Stellenplattform unter der Internetadresse www.stelle.admin.ch
• 
Unterstützung bei der Administration des Bewerbungsprozesses (Terminplanung, Korrespondenz usw.) und dadurch Entlastung der Personalleute – selbstverständlich bei steigender Qualität der gesamten Arbeit
• 
Vereinfachung des Prozesses der Stellenbewilligung durch elektronische Unterstützung
• 
Optimierung der Prozesse bei jeder Stellenausschreibung (hohe Qualität der Inserate und zielgenaues Schalten der Inserate in den passenden Medien)
• 
Monitoring, das heisst vor allem eine bessere Übersicht über die ausgeschriebenen Stellen und dadurch eine bessere Steuerung des Personalbedarfs und zielgerichtetes Agieren auf dem Arbeitsmarkt
• 
Möglichkeit der Online-Bewerbung und Sicherstellen, dass die Bewerbungen schnell und zielgerichtet bearbeitet werden können
• 
Unterstützung der Personalfachleute beim Sichten und Sortieren der eingegangenen Bewerbungen.

Um diese Ziele verwirklichen zu können, wurde eine Talent-Pool-Lösung konzipiert, mit der die Daten und Profile jener Mitarbeiter erfasst und verwaltet werden konnten, deren Stellen wegfielen.

Basis dieser Pool-Lösung war ein e-Recruiting-System, dessen primäre Funktion die 
Generierung von Online-Bewerbungen von 
ausserhalb der Organisation war. Die umfassenden Möglichkeiten, Profile zu erstellen, zu pflegen sowie über entsprechende Search- und Matching-Funktionen zu identifizieren, sprachen für den Einsatz dieser Lösung im internen Arbeitsmarkt.

Die externen Stellenausschreibungen über das Internet waren ein willkommener Zusatznutzen, konnten auf diese Weise doch die vorhandenen, aufwendigen Ausschreibungskanäle abgelöst werden. Zentrales Element der Pool-Lösung war die konsequente Nutzung von Self-Services. Jeder Mitarbeiter pflegt sein Profil selbst. Er kann Dateien mit seinem Lebenslauf oder mit Schul- und Arbeitszeugnissen an sein Profil anhängen. Entscheidend ist die Angabe zu einem festgelegten Set an Fertigkeiten, die Aufschluss über die Einsatzmöglichkeiten eines Kandidaten im Pool geben. Sobald der Mitarbeiter das Profil freigegeben hat, kann es von den Personalmitarbeitern der Verwaltung in der Datenbank gefunden werden. Eine Suche im Pool ist verpflichtend bei der Neubesetzung von Stellen, so dass bei entsprechender Qualifikation die Freisetzung durch Re-Allokation vermieden werden kann.

Auf diese Weise wurde eine bislang nicht gekannte Transparenz über den verwaltungsinternen Arbeitsmarkt geschaffen. Auch die Mitarbeiterzufriedenheit ist laut neueren internen Untersuchungen deutlich gestiegen. Die gesamten Prozesse wurden wesentlich vereinfacht, da heute verwaltungsweit eine einheitliche Plattform zur Verfügung steht. Durch das Ausschalten von Redundanzen und die Eigenaktivität der Mitarbeiter sind die Personalleute spürbar entlastet worden. Und der strategischen Neuausrichtung der Verwaltung ist man ein ganzes Stück näher gekommen.

Systematischer Auf- und Ausbau

Wie kann das Instrument «Interner Arbeitsmarkt» auf- und ausgebaut werden? Hier hilft ein systematischer Ansatz, der bestehende Strukturen und Prozesse berücksichtigt.

 1. Feststellung des Handlungsbedarfs und Festlegung der Ausprägung des Instruments
Eine quantitative und qualitative Personalplanung ist Ausgangspunkt der Überlegungen, welches Potenzial das Instrument innerhalb der Organisation hat. Dieses wird letztlich den Aufwand und die Ausprägung bestimmen und damit die grundsätzlichen Elemente und das Regelwerk festlegen.

2. Analyse betroffener Einheiten
Die Erfassung von Qualifikationen ist die Grundlage für ein qualifiziertes Matching vakanter Stellen mit geeigneten Personen. Eigenauskunft, Coaching oder Assessment-Center können geeignet sein, diese Informationen zu erheben. Auf die strukturierte Erfassung kann gegebenenfalls verzichtet werden, wenn ein standardisierter Lebenslauf mit externen und internen Stationen erhoben wird. In Re-Allokations- oder Transferpools können diese Informationen individuell erfasst und findbar gemacht werden.

3. Internes Recruiting
Letztlich wirken hier dieselben Mechanismen wie beim externen Recruiting – mit dem einen Unterschied: Sie kennen Ihre Mitarbeiter. Somit besteht durch die Bewertung der Anforderungen der Stelle und das Matching mit den Qualifikationen der Mitarbeiter die Chance, deutlich schneller und effektiver von intern zu rekrutieren. Durch die Darstellung interner Stellen und Anforderungsprofile können Mitarbeiter selbst vergleichen und sich bewusst und aktiv auf die Stelle bewerben.

4. Qualifizierung und Transfer
Der Vorteil des internen Bewerbers ist die Kenntnis der Organisation. Fehlende Qualifikationen können durch Qualifizierungsmassnahmen (auch on the job) verschafft werden, so dass dem Fachbereich die interne Besetzung nicht zum Nachteil gereicht. Der Wechsel der Kollegen und damit die Betreuung im Onboarding erfordern dasselbe Mass an Aufmerksamkeit, wie es bei externen Besetzungen der Fall sein sollte.

Wenn Personalabbau auch bei einem vitalen internen Arbeitsmarkt unabdingbar ist, kann das Instrument weiter dazu dienen, Mitarbeiter über den Austritt hinaus an das Unternehmen zu binden. Der Pool als Vehikel zum Aufbau eines Alumni-Netzwerks – warum sollten Sie nicht Ihren ehemaligen Mitarbeiter weiterhin den Zugang zum internen Stellenmarkt ermöglichen? Bekanntlich verlassen nicht die schlechtesten Mitarbeiter ein Unternehmen zuerst. Ein solches Verfahren bedeutet aber auch, dass Austrittsgespräche mit grosser Wertschätzung geführt und Perspektiven aufgezeigt werden. Es kann auch notwendig sein, Zielvereinbarungssysteme anzupassen, um eine interne Veränderung/Fluktuation zu unterstützen. Ein ansprechendes internes Karriereportal nebst einem Recruiting-Tool, das die Prozesse effizient unterstützt, gehört zu den Voraussetzungen für ein funktionierendes Instrument.