Um diesen Weg gewinnbringend zu nutzen, ist es unabdingbar, diese und andere Recruiting-Tätigkeiten genau zu verfolgen und auch die Linienverantwortlichen über aktuelle Stellenbesetzungen laufend zu informieren. Wir vergleichen dazu auch den Rekrutierungserfolg in den verschiedenen Departementen und wollen die Mitarbeitenden motivieren, potenzielle Kandidaten aus ihrem Netzwerk für die Credit Suisse zu begeistern.
Ihre Recruiting Manager sitzen also nicht nur im Büro, sondern sind draussen am Markt …
Ja, sie sollen netzwerken, und zwar bei der Linie, aber auch an externen Anlässen. Denn in einem kompetitiven Arbeitsmarkt ist es sehr wichtig, auch den Passivmarkt zu erreichen. Damit sind die potenziellen Mitarbeitenden gemeint, die momentan nicht aktiv auf dem Arbeitsmarkt sind. Beispielsweise Berufsleute in spezifischen Weiterbildungen oder Leute aus Berufsgruppen, die sich zur Umschulung in ein Bankenprofil eignen. Es können aber ebenso Frauen sein, die eine Teilzeitarbeit suchen, oder ehemalige Mitarbeitende, denen wir aufzeigen, was die Credit Suisse als Arbeitgeberin bietet und welche Werte sie verkörpert.
Wie gehen Sie denn diese spezielle Gruppe von potenziellen Mitarbeitenden an?
Primär anlässlich von Events oder mit Ambassadoren aus der Linie. Diese ermuntern wir dazu, dass sie an Orten, an denen sie auftreten, daran denken, ihre Zuhörer stets auch über die Credit Suisse als Arbeitgeberin zu informieren. Indem fachkompetente und authentische Personen auftreten, können wir gute potenzielle Bewerber für uns interessieren.
Und wo treten diese Botschafter auf?
Beispielsweise mit Fachreferaten an Konferenzen und Messen sowie in Fachzirkeln.
Welchen Mitarbeitertyp suchen Sie?
Wir wollen integere Mitarbeitende gewinnen, die ehrgeizig sind, sich Herausforderungen stellen und sich gerne ab und zu auch ausserhalb der Komfortzone bewegen. Zentral sind für uns aber auch die fachlichen Kompetenzen und die Kompetenzen im persönlichen Bereich, die natürlich stark vom jeweiligen Berufsbild abhängen. Unser Selektionsprozess ist entsprechend darauf ausgerichtet, die erforderlichen Kompetenzen und Fähigkeiten zu erfassen und zu beurteilen.
Wie differenzieren Sie sich da von Ihren Mitbewerbern?
Wir machen uns zum einen Gedanken darüber, was wir unseren Mitarbeitenden bieten. Zum anderen kümmern wir uns intensiv um den Beschaffungsmarkt. Das heisst, wir müssen wissen, wo wir die interessanten Leute treffen. Das ist die hohe Kunst in einem verschärften Wettbewerb um talentierte Mitarbeitende. Wer seine Recruiting-Organisation darauf ausrichtet und weiss, auf welchen Kanälen er potenzielle Kandidaten ansprechen will, der ist erfolgreich.
Wichtig ist es auch, unsere Anforderungen im gesamten Bewerbungsprozess transparent zu machen. So braucht es zum Beispiel für viele Funktionen interkulturelle Kompetenz, um sich in einer globalen Matrixorganisation zu bewegen, in welcher der Umgang mit kulturellen Unterschieden zum Alltag gehört.
Machen Sie im Recruiting länderspezifische Unterschiede?
Nein, denn grundsätzlich sind sowohl auf der Management- wie auch auf der Spezialistenebene globale Kompetenzen gefragt. Auch unser Employer Branding ist auf der ganzen Welt dasselbe. Die Unterschiede machen wir vielmehr zwischen den verschiedenen Berufsprofilen. Wenn wir einen Relationship Manager suchen, sprechen wir diesen anders an als einen Senior-Business-Analysten in der IT.
Woher wissen Sie, dass Nicht-Schweizer Ihre Employer Value Proposition attraktiv finden?
Der Rekrutierungserfolg im Ausland und bei Ausländern in der Schweiz beweist, dass das, was wir unseren Mitarbeitenden bieten, geschätzt wird.
Wie hoch ist die Quote der wieder abspringenden Kandidaten? Oder anders gefragt: Bei wie vielen Kandidaten gelingt es Ihnen, die Werte Ihres Unternehmens überzeugend zu kommunizieren?
Der Rekrutierungsprozess ist für beide Seiten ein Entscheidungsprozess zur Überprüfung der Passung von Kandidat und ausgeschriebener Stelle. Abbrüche liegen dabei in der Natur der Sache.
Wichtig für uns als Recruiting-Organisation ist, ob die Erwartungen der Kandidaten, beispielsweise bezüglich Kompetenz der Recruiter oder Reaktionszeiten, auch erfüllt werden. Unsere Zufriedenheitsmessungen belegen, dass die hohen Erwartungen sowohl bei Abgelehnten wie auch bei eingestellten Kandidaten weitgehend erfüllt werden.
Sehr tief ist bei uns auch die Quote der Kandidaten, die ganz am Schluss des Prozesses noch aussteigen. Nämlich dann, wenn wir eigentlich das Gefühl haben, dass es nun zur Vertragsunterzeichnung kommt. Diese Messgrösse beträgt bei uns nicht einmal ein Prozent!
Und worauf führen Sie diese geringe Quote zurück?
Auf unseren strukturierten und sehr transparenten Rekrutierungs-Prozess, wäh-rend dem beide Seiten immer wieder die Möglichkeit haben auszusteigen. Zudem achten wir bei einer Stellenausschreibung darauf, diese sehr präzise zu formulieren, und überwachen diese Phase sehr genau. Wenn ich beispielsweise sehe, dass wir in einem Bereich aus 100 Dossiers lediglich fünf Vakanzen füllen können, spreche ich mit der Linie. Ich frage dann, ob wir genug aus den Dossiers machen oder ob sie zu eng auf ein bestimmtes Profil fokussiert seien.
Für ein erfolgreiches Recruiting gibt es drei Hebel: Der eine sind die Kosten, der andere die Qualität und der dritte ist die Time-to-fill. Im momentanen Arbeitsmarkt liegt unsere Priorität ganz klar auf Letzterem, wobei dies natürlich nicht auf Kosten der Qualität gehen darf. Bei uns dauert es in der Regel unter 30 Arbeitstagen von der Stellenausschreibung bis zur Vertragsunterzeichnung.