Kreativität braucht Autonomie, Lob, 
Toleranz und Charisma

Die Europäische Union hat das Jahr 2009 zum «Jahr der Kreativität und Innovation» erklärt und sich zum Ziel gesetzt, «kreative und innovative Ansätze und Initiativen in unterschiedlichen Bereichen und auf allen Ebenen menschlicher Tätigkeit zu nutzen und zu fördern». Übersättigte Märkte, ausgereifte Produkte, kürzere Technologiezyklen und eine zunehmend globalisierte Wirtschaft lassen Innovation zum Erfolgsfaktor werden.

Die Führungsforschung hat sich bisher noch relativ wenig mit dem Thema auseinandergesetzt. Sie erkennt das Dilemma von Führungskräften, Kostenbudgets einhalten und gleichzeitig kreative Ideen generieren zu müssen. Sie enthält einzelne Untersuchungen über Eigenschaften wie Offenheit, Flexibilität und Zurückhaltung, die einer Führungskraft den Umgang mit kreativen Mitarbeitenden erleichtern. Sie liefert Ansätze zur Förderung der Kreativität durch die Beseitigung von störenden Einflüssen, der Stärkung des Selbstbewusstseins der Mitarbeitenden, der Gewährung von Autonomie, klaren Zielsetzungen und intellektueller Stimulierung (vgl. Amabile, Khaire 2008, Basadur 2004, Mumford et al. 2002, Shalley, Gilson 2004).

Insgesamt verfügen wir aber noch über sehr wenige Erkenntnisse zur Führung von kreativen Mitarbeitern. Was erwarten Kreative von ihren Vorgesetzten? Welche Art der Führung motiviert sie, ihre Kreativität für das Unternehmen einzusetzen, und welche Führungsverhalten entfremden sie von der Unternehmung, enttäuschen und frustrieren sie?

Hohe intrinsische Motivation

Dieser Frage ging eine Studie der Universität Zürich nach (Stahel 2009). Sie untersuchte in verschiedenen kreativ geprägten Branchen wie Werbung, Architektur, Industrial Design, Polymerforschung, Radio- und Fernsehproduktion, Parfümentwicklung, Musikkomposition und Zirkus die Erfahrungen von 
Führungskräften im Umgang mit kreativen 
Mitarbeitenden. Die Studie war qualitativ 
empirisch angelegt. Befragt wurden 14 Führungskräfte, die man aufforderte, kreative Mitarbeitende in ihrem Tätigkeitsbereich zu identifizieren, sie in ihren persönlichen Eigenschaften zu beschreiben und die Bedeutung von unterschiedlichen Führungsverhalten einzustufen.

Die Führungskräfte beschrieben Kreative in ihren Organisationen als intelligent, einfallsreich und schnell in der Auffassung von neuen Sachverhalten. Kreative sind neugierig, intrinsisch motiviert, haben viel Ausdauer, ein starkes Unabhängigkeitsbedürfnis und sind sehr initiativ. Sie reagieren spontan, sind flexibel, originell, aber auch eigensinnig und sensibel. Kreative haben ein starkes Selbstvertrauen, zeigen wenig Vorurteile, verfügen über viel Energie und eine hohe Stress-, Frustrations- und Fehlertoleranz. Welche Bedeutung diese Merkmale für die Führung von kreativen Mitarbeitenden haben, soll in den folgenden Absätzen beschrieben werden.

Kreative vor Sorgen abschirmen

Mitarbeiterorientierte Führungsverhalten sind auf das Wohl der Mitarbeitenden ausgerichtet. Dazu gehören unterstützende, anteilnehmende und sorgende Verhalten des Vorgesetzen, die auf die Bewältigung der beruflichen Aufgabe oder auf persönliche Angelegenheiten gerichtet sein können. Die mitarbeiterorientierte Führung erreicht in der Beurteilung der befragten Führungskräfte die zweithöchste Bedeutung (6,2 auf einer Skala bis 7). Sie betonen, dass es wichtig ist, kreative Mitarbeitende zu respektieren. Konflikte sollten auf konstruktive Weise gelöst werden. Kreative benötigen ein Umfeld, in dem sie sich wohl und sicher fühlen. Man sollte sie vor unnötigen Belastungen und Ablenkungen abschirmen, ihnen eine gut funktionierende Infrastruktur zur Verfügung stellen und sie bei Schwierigkeiten coachen, denn Kreativität kann nur entstehen, wenn der Kopf frei ist von Sorgen und Problemen.

Ohne Freiräume keine Kreativität

Aufgabenorientierte Führungsverhalten sind auf die Aufgabenerfüllung ausgerichtet. Sie umfassen fordernde, kontrollierende, ermahnende und kritisierende Verhalten der Führungskraft. Sie sollen sicherstellen, dass die Gruppe oder die Organisation als ganzes ihre Ziele erreicht. Die aufgabenorientierte Führung erreicht in der Beurteilung der Führungskräfte eine mittlere Einstufung von 5,3. Kreative Tätigkeiten lassen sich schlecht planen. Termine müssen regelmässig angepasst werden. Zu hohe Ansprüche beeinträchtigen die Kreativität der Mitarbeitenden und häufig ist es nicht möglich, Problemlösungen bis zur Perfektion auszuarbeiten. Kreative Mitarbeitende bringen eine hohe Leistungsmotivation mit. Sie müssen nicht laufend an ihre Pflichten erinnert werden. Es ist wichtig, als Führungskraft eine gewisse Fehlertoleranz zu zeigen, um die Risikobereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht zu beeinträchtigen. Die Bedeutung von aufgabenorientierter Führung sehen die Befragten vor allem im Bereich der administrativen Tätigkeiten. So müssen Kreative eventuell daran erinnert werden, ihre Arbeitsplätze ordentlich zu halten oder Stundenrapporte auszufüllen.

Als direktiv gelten Vorgesetzte, die Mitarbeitenden klare und detaillierte Anweisungen geben, was sie wie und bis wann zu tun haben – Vorgesetzte, die Entscheidungen selber treffen und diese nicht mit ihren Unterstellten diskutieren. Diese Art der Führung hat in den Augen der befragten Führungskräfte die geringste Bedeutung. Sie erreicht eine Einstufung von 4,6 auf der 7er-Skala. Die Führungspersonen erachten es als wichtig, dass kreative Mitarbeitende nach klaren Aufträgen 
arbeiten, betonen aber, dass der Auftrag gemeinsam mit dem Mitarbeiter festgelegt werden sollte, um sicherzustellen, dass ein einheitliches Verständnis der Aufgabenstellung entsteht. Koordination ist wichtig, um ein Chaos in den kreativen Tätigkeiten zu verhindern. Der Einbezug der Geführten in den Koordinationsprozess aber ist nötig, um deren Eignung und Motivation für die Aufgabe zu garantieren. Führungskräfte müssen eine klare Linie haben. Diese bezieht sich aber nur darauf, was zu erreichen ist, und nicht darauf, wie es erreicht werden soll, um möglichst viel Freiraum für die kreativen Prozesse offenzulassen. Kreative Mitarbeitende müssen einen relativ grossen Entscheidungsspielraum haben, um neue Wege der Problemlösung finden zu können, und Vorgesetzte haben häufig gar nicht die Fähigkeit, sie in ihrer Tätigkeit anzuweisen.

Die transaktionale Führung basiert auf einem Austausch von Leistung gegen Belohnung. Vorgesetzte vergüten gute Leistungen von Mitarbeitenden mit Belohnungen, die materieller (Prämien, Beförderungen oder Benefits) oder immaterieller Natur sein können (Wertschätzung, Anerkennung oder Lob). Die transaktionale Führung wird mit einem Wert von 5,6 eingestuft. Vor allem die monetäre Belohnung und jene durch Beförderung werden relativ tief bewertet. Kreative sind intrinsisch motiviert und es besteht die Gefahr, diese Motivation durch extrinsische Anreize zu verdrängen. Kreative Organisationen sind häufig flach strukturiert.

Der Raum für Beförderungen ist deshalb begrenzt und die Mitarbeitenden würden durch die Beförderungen von den kreativen Tätigkeiten entfernt, die sie so sehr schätzen. Was übrig bleibt und als sehr wesentlich erachtet wird sind persönliche Komplimente, Wertschätzung und die Anerkennung von guten Leistungen. Kreative Mitarbeitende reagieren sehr sensibel auf Rückmeldungen der Führungskraft. Die Herausforderung für sie besteht darin, gute Leistungen anzuerkennen und bei anderen Mitarbeitenden keinen Neid aufkommen zu lassen. Erfahrene Führungskräfte feiern deshalb häufig ein gelungenes Projekt mit dem gesamten Team.

Kreative brauchen Vorbilder

Als charismatisch werden Führungskräfte bezeichnet, die werthaltige Visionen entwickeln, eine starke Überzeugung von der Realisierbarkeit dieser Visionen haben und sich persönlich dafür einsetzen – Führungskräfte, die andere mit ihren Ideen inspirieren, mit gutem Beispiel vorangehen, die Sache in den Vordergrund stellen und von sich selbst mindestens so viel verlangen wie von ihren Mitarbeitenden. Die charismatische Führung erreicht die höchste Bedeutung in der Einschätzung der befragten Führungskräfte (6,3). Die Führungskraft muss Vorbild sein. Sie ist die Lokomotive im Team und sollte in den intensiven Phasen eines Projekts präsent sein. Sie muss Entschlossenheit und Ausdauer zeigen, wenn Schwierigkeiten auftreten, und den gemeinsamen Erfolg über den persönlichen stellen. Sie sollte eine klare Vorstellung davon haben, wohin die Reise geht, um die kreativen Kräfte im Unternehmen bündeln zu können, und eine gesunde Portion Optimismus verbreiten, um den Mitarbeitenden Ängste, wie sie in der momentanen Wirtschaftssituation aufkommen können, zu nehmen und ihnen den Rücken frei zu halten für ihre kreative Tätigkeit.

Fassen wir die Ergebnisse der Befragungen zusammen, so entsteht das Bild einer Führungskraft, die für ihre Mitarbeitenden gute Arbeitsbedingungen schafft, ihnen grosse Autonomie gewährt, viel Wertschätzung entgegenbringt und sie zu innovativen Leistungen inspiriert. Unter diesen Bedingungen gelingt es, das kreative Potenzial der Mitarbeitenden zur Entfaltung zu bringen und für den unternehmerischen Erfolg zu nutzen. Führungskräfte, die zu hohe Ansprüche an ihre Mitarbeitenden stellen, sie auf Schritt und Tritt kontrollieren, ihnen detaillierte Anweisungen geben und versuchen, die Kreativität mit Geld zu kaufen, werden scheitern und die innovativen Mitarbeitenden verlieren.

Literatur

• Amabile T., Khaire M., Creativity and the role of the leader, in: Harvard Business Review, 86, 2008, S. 100.
• Basadur M., Leading others to think innovatively together: Creative Leadership, in: The Leadership Quarterly, 15, 2004, S. 103.
• Mumford M. et al., Leading creative people, in: The Leadership Quarterly, 13, 2002, S. 705.
• Shalley C., Gilson L, What leaders need to know: A review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity, in: The Leadership Quarterly, 15, 2004, S. 33.
• Stahel R., Führung von kreativen Mitarbeitenden, Diplomarbeit, Lehrstuhl für Human Resource Management, Universität Zürich, 2009.