Kündigungs- und Trennungsgespräche führen

«Als ich abends von der Arbeit nach Hause kam, lag meine Kündigung im Briefkasten. Und als ich am nächsten Morgen ins Büro kam? Da wussten schon alle Kollegen Bescheid und schauten betroffen weg. Der Einzige, der nicht zu sehen war, war mein Chef. Der hatte sich Urlaub genommen.»

Zum Glück sind solche stil- und taktlosen Entlassungen selten. Doch viele Führungskräfte scheuen sich tatsächlich, Mitarbeitenden deren Kündigung persönlich mitzuteilen. Und ist diese ausgesprochen, gehen sie den Gekündigten aus dem Weg. Das hat Konsequenzen. Der Gekündigte sieht sich und seine Arbeit herabgewürdigt und beschwert sich gegenüber seinen Kollegen über die Arbeitgeberin. Derweil sinkt auch die Arbeitsmoral der Kollegen, weil sie befürchten, dass die Arbeitgeberin sich auch bei ihnen so verhalten wird. Das muss nicht sein.

1. Die Trennung sauber und fair gestalten

Unternehmen sollten eine Trennung von Mitarbeitenden – die manchmal unabdingbar ist – möglichst anständig und vor allem nicht planlos gestalten. Sie sollten darauf achten, dass

• das Selbstwertgefühl der zu kündigenden Mitarbeitenden gewahrt bleibt,
• die verbleibenden Mitarbeitenden nicht unnötig demotiviert werden und
• die Firma keinen langfristigen Schaden erleidet.

Das setzt eine sorgfältige Vorbereitung voraus – beispielsweise mit einem Drehbuch für den Kündigungs- und Trennungsprozess. Dieses sollte unter anderem folgende Fragen beantworten:

• Nach welchen Kriterien wird entschieden, wer entlassen wird?
• Zu welchem Zeitpunkt erfolgt die Kündigung?
• Wann und wie wird die Kündigung ausgesprochen?
• Wer führt die Kündigungs- und Trennungsgespräche?
• Wie werden die verbleibenden Mitarbeitenden über die Kündigungen informiert?
• Wie werden die Kündigungen gegenüber allen Mitarbeitenden begründet?
• Wie läuft der Trennungsprozess konkret ab?

2. Im Gespräch ruhig und sachlich bleiben

In der Regel sollte die unmittelbaren Vorgesetzten die betroffenen Mitarbeitenden über ihre Kündigung informieren – selbst, wenn diese von der Personalabteilung versandt wird. Auf dieses Gespräch muss man sich vorbereiten:

• Wer ist das Gegenüber?
• Wie wird er/sie (vermutlich) reagieren?
• Rechnet der Mitarbeitende bereits mit einer Kündigung oder fällt er aus allen Wolken?

Ist Letzteres der Fall, sollte man das Kündigungs- und Trennungsgespräch voneinander trennen. Dies gibt dem Gekündigten die Chance, den Schock zunächst zu verdauen und sich dann auf das Trennungsgespräch vorzubereiten.

3. Nicht lange um den heissen Brei reden

Oft wollen Führungskräfte das Kündigungsgespräch möglichst schnell hinter sich bringen. Die Folge: Sie stossen den Mitarbeitenden vor den Kopf, indem sie das Gespräch unvermittelt mit der Nachricht «Sie sind entlassen» beginnen. Zuweilen scheuen sie sich aber auch, die unangenehme Botschaft auszusprechen und alle Karten auf den Tisch zu legen. Beides ist unangebracht.

Überlegen Sie sich eine adäquate Gesprächseröffnung, bei der Sie nicht zunächst endlos über die ungünstige wirtschaftliche Lage oder die nötige Umstrukturierung Ihres Betriebs sprechen. Das erhöht unnötig die Qualen des Mitarbeitenden, der meist schnell ahnt, wohin das Gespräch führt. Kommen Sie nach einer kurzen Einleitung zur Sache und informieren Sie vollständig.

4. Emotionen akzeptieren und Verständnis zeigen

Auf diese Nachricht reagieren Mitarbeitende unterschiedlich – manche geschockt, manche gelassen, manche wütend. Lassen Sie Emotionen zu, zeigen Sie  Verständnis und geben Sie dem Mitarbeitenden ausreichend Zeit, die Fassung wiederzugewinnen. Gelingt ihm dies nicht, sollten Sie jegliche weiterführende Gespräche auf den nächsten oder übernächsten Tag verschieben.

Nicht selten erfahren Führungskräfte in Kündigungs- und Trennungsgesprächen Dinge aus dem Privatleben der Gekündigten, von denen sie zuvor nichts wussten: Hausbau, Trennung, etc. Wollen Sie einen Präzedenzfall vermeiden, dürfen Sie die Kündigung trotzdem nicht in Frage stellen.

Zuweilen müssen Führungskräfte auch Kündigungen aussprechen, von denen Sie nicht überzeugt sind. Diese Bedenken dürfen Sie im Gespräch mit dem Mitarbeitenden nicht äussern, denn Sie nehmen die Aufgabe jemandem zu kündigen stellvertretend für die Unternehmensleitung wahr.

5. Kündigung begründen, ohne die Person zu kränken

Entlässt ein Unternehmen eine grössere Anzahl von Mitarbeitenden, muss deren Auswahl meist gemäss den gesetzlichen Vorgaben und anhand von Kriterien wie Alter, Familienstand oder Anstellungsdauer erfolgen. Weil die Auswahl auf objektiven Kriterien basiert, fällt die Begründung leichter und Mitarbeitende können eine Kündigung besser akzeptieren.

Anders ist die Situation, wenn in die Auswahl auch Faktoren einfliessen, wie: Wer bringt welche Leistung? Welche Fertigkeiten braucht das Unternehmen? Dann wird das Begründen schnell zur heiklen Aufgabe. Gerade bei solchen Kündigungen bewegen sich Unternehmen juristisch oft auf dünnem Eis. In einer solchen Situation eine Aufhebungsvereinbarung empfehlenswert.

Dessen ungeachtet werden die zu kündigenden Mitarbeiter stets fragen: Warum gerade ich? Geben Sie dem Mitarbeiter eine inhaltlich verständliche Erklärung. Auf keinen Fall sollten Sie sich jedoch auf eine Diskussion über die Auswahlkriterien einlassen. Denn wer die Gründe für die Kündigung diskutiert, diskutiert die Kündigung selbst.

6. Die Übergangszeit bis zum Ausscheiden regeln

Ist die Kündigung ausgesprochen und begründet, geht es darum, die Zeit zwischen der Kündigung und dem Austritt aus dem Unternehmen zu regeln. Hierfür können Sie einen separaten Termin vereinbaren. Im Trennungsgespräch selbst sollten Sie Ihrem Mitarbeitenden einen Weg aufzeigen, wie der Prozess gestaltet werden kann. Ausserdem sollten Sie ihm Hilfe beim Suchen einer neuen Stelle anbieten.

Um den Trennungsprozess reibungslos zu gestalten, empfiehlt es sich oft, einen Karriere- oder Newplacement-Berater zu engagieren, der die gekündigten Mitarbeitenden beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive unterstützt. Gleichzeitig signalisiert dies den verbleibenden Mitarbeitenden, dass der Betrieb «ehemalige Kollegen» nicht im Regen stehen lässt.

7. Den Blick wieder in Richtung Zukunft richten

Oft ist eine bezahlte Freistellung bis zum Ausscheidungstermin für beide Parteien die sinnvollste Lösung. Für die Gekündigten hat dies den Vorteil: Sie können sich voll auf das Entwickeln einer neuen Perspektive konzentrieren. Auch für das Betriebsklima ist eine Freistellung meist das Beste.

Denn solange der oder die gekündigten Mitarbeitenden im Unternehmen verweilen, sind auch die Noch-Kollegen innerlich hin- und hergerissen. Einerseits haben sie Mitleid mit ihren Kollegen, andererseits sehen sie oft die Notwendigkeit der Kündigungen. Dieser innere Zwiespalt wirkt sich negativ auf ihre Arbeitsmoral aus. Er hindert sie zudem, ihren Blick wieder in Richtung Zukunft zu richten. Dies sollte in dem für alle beteiligten Personen schmerzhaften Prozess Personalabbau jedoch möglichst schnell geschehen.