Leadership als Entwicklungsreise: Worauf es ankommt

Von der inhaltlichen Verantwortung zur Führung von Mitarbeitenden

Der erste Übergang bedeutet: weg vom eigenen Fachkönnen, hin zu Verantwortung für andere. Wer bisher vor allem als Expertin oder Experte überzeugte, muss nun delegieren, Erwartungen klären und Feedback geben. Ein Ingenieur, der bisher selbst alle Lösungen konzipierte, steht plötzlich vor der Aufgabe, sein Team zu befähigen, Vorschläge zu machen und initiativ zu sein. Erfolgreich ist, wer Zeit und Energie bewusst von der Facharbeit in Gespräche, Coaching und Teamentwicklung verschiebt. So klar es sein sollte, dass dies eine wirkliche Denkänderung erfordert, so selten reflektiert eine neue Führungsperson bewusst darüber.

Von der Führung von Mitarbeitenden zur Führung von Führungspersonen

In der zweiten Stufe geht es darum, sich selbst bewusst zurückzunehmen. Führungspersonen, die bisher ein Team direkt geführt haben, betreuen nun mehrere Teamleitende. Fragen wie  «Wie definieren wir unsere Zusammenarbeit?» oder «Welche Entscheidungen treffen wir zusammen?»  werden zentral. Eine Finanzchefin, die für die Bereiche Accounting, Controlling und Treasury zuständig war, erzählt, dass sie zu Beginn noch jede Budgetfreigabe selbst prüfen wollte. Dann traf sie Vereinbarungen mit ihren Teamleitenden über Entscheidungsbefugnisse, Eskalationsstufen und die Bedürfnisse der Teamleitenden. So konnte sie ihren Fokus darauf legen, die Führungspersonen auf gemeinsame Ziele auszurichten und sie dabei zu unterstützen. Erfolg zeigt sich hier in der Fähigkeit, ein ganzes Führungssystem wirksam zu gestalten.

Von der Führung von Führungspersonen zur Leitung eines Bereiches

Die dritte Stufe bringt die Verschiebung  «Weg vom operativen Führen, hin zum Gestalten der Abteilung». Wer ein Ressort oder eine Abteilung verantwortet, muss Marktfragen, Finanzen und Umfeldfaktoren in den Blick nehmen. Ein Logistikleiter schildert, dass er Zeit brauchte, um zu erkennen, dass seine Aufgabe in der aktuellen Funktion darin besteht, Rahmenbedingungen zu schaffen, die Schnittstellen zwischen Einkauf, IT und Distribution zu orchestrieren und Ressourcen effektiv einzusetzen. Auf dieser Stufe gilt es zu reflektieren: Welche Entscheidungen gehören wirklich auf meine Ebene? Wo blockiere ich das System, wenn ich eingreife?

Was alle Übergänge verbindet

Jede neue Stufe erfordert nicht nur neue Kompetenzen, sondern auch eine bewusste Änderung der eigenen Haltung und Prioritäten. Erfolg misst sich immer weniger am eigenen Tun, sondern daran, was andere mit der eigenen Unterstützung leisten. Dies ist die zentrale Wirkung einer Führungsperson. Auf jeder Stufe ist es hilfreich, regelmässig Feedback von den Direct Reports einzuholen und sich für die externe Perspektive ein begleitendes Coaching zu sichern.

Fazit: Die Leadership Pipeline als Wegweiser für wirksame Führung

Das Modell der Übergänge zwischen den Führungsstufen unterstützt dabei, den Schritt in eine neue Rolle bewusst zu gestalten. Wer diese Veränderungen ernst nimmt und sich auf die neuen Anforderungen einlässt, schafft die Grundlage für nachhaltige Wirksamkeit in der eigenen Führungsarbeit. So wird Führung zu einer bewussten Entwicklung, die Einzelne stärkt und das gesamte Unternehmen voranbringt.

Seit vielen Jahren steht das Zürcher Beratungs- und Weiterbildungsinstitut BWI für fundierte Kompetenz und frische Impulse rund ums Thema Führung. Neben öffentlichen Seminaren bietet das BWI auch massgeschneiderte Inhouse-Trainings an. Von der eigenen Wirksamkeit in der Selbst- und Teamführung über erfolgreiche Projektführung bis hin zur Gestaltung von Change und Transformation: Das BWI stärkt Führungspersonen auf allen Ebenen.