Fachtagung «Lebenslanges Lernen»

Mit Führung den demografischen Wandel gestalten

Der Fachkräftemangel ist in aller Munde. Gerade in älteren Menschen sehen Experten viel Potenzial, doch noch immer müssen diese gegen viele Vorurteile ankämpfen. Das IAP Institut für Angewandte Psychologie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften hat sich am Montag in einer Fachtagung mit dem Thema «Lebenslanges Lernen» auseinandergesetzt.

Die Sicht der Wissenschaft

Über die Lebensspanne hinweg verliert die Maximierung von Leistung und Ressourcen an Bedeutung und die Aufrechterhaltung des Status Quo wird immer wichtiger, erläutert Alexandra M. Freund, Professorin an der Universität Zürich, in ihrer Keynote. Somit verändert sich auch die für den Lernprozess zentrale Motivation im Laufe des Lebens. Da junge Erwachsene grosses Potenzial für Entwicklungs- und Leistungsgewinne haben und wenige Verluste erleiden, steht für sie der Zugewinn im Zentrum. Im mittleren Erwachsenenalter werden erste Erfahrungen von Verlusten gemacht, somit wird die Aufrechterhaltung wichtiger. Alte Erwachsene erleiden viele Verluste, sie haben weniger Potenzial für Entwicklungs- und Leistungsgewinne. Somit sind sie allgemein weniger motiviert, maximale Leistung anzustreben, jedoch hoch motiviert, Verluste zu kompensieren.

Gemäss einer Studie von Ebner, Freund und Baltes (2006) bestehen Altersunterschiede in der Zielorientierung und Zielauswahl, wie Alexandra M. Freund weiter ausführt. Für junge Erwachsene ist das Ziel wichtiger als der Weg, sie sind primär motiviert, Gewinne zu maximieren («Ergebnisfokus»). Da sich im höheren Alter die Ressourcen verringern, wird das Erreichen neuer Ziele unwahrscheinlicher. Somit verschiebt sich der Fokus älterer Erwachsenen auf den Prozess zur Erreichung eines Ziels («Prozessfokus»).  Aus diesen Gründen muss Weiterbildung der veränderten Motivation im Erwachsenenalter Rechnung tragen. «Für jüngere Erwachsene muss die Orientierung also stärker auf dem Gewinn liegen und für ältere Mitarbeitende stärker auf der Aufrechterhaltung», betont die Professorin. Der Prozess der Weiterbildung sollte generell in den Vordergrund gestellt werden.

Die Sicht der Praxis

Anhand mehreren Beispiele zeigt Rudolf Kast von der Personalmanufaktur Wittnau, wie Aus- und Weiterbildungsmassnahmen in der Praxis aussehen können. Zum Beispiel sollen in Garten- und Landschaftsbaubetrieben der Ausbildungsstandard und die Ausbildungsbedingungen erhöht werden, um mehr potenzielle Nachwuchskräfte anzusprechen. Am Beispiel der Firma Albrecht Bühler zeigte Rudolf Kast, wie solche Massnahmen in der Praxis aussehen können, um junge Talente zu gewinnen. Mit Engagement für eine qualitativ hochwertige Ausbildung und mit der Gründung einer Ausbildungsinitiative hat die Firma ein Qualitätssiegel mitgestaltet.

Die Wabe GmbH setzt sich für lebenslanges Lernen für alle ein. Sie kümmert sich um Jugendliche und hat auch Angebote für bildungsbenachteiligte Jugendliche  mit Migrationshintergrund und aus den unteren sozialen Schichten. Durch den aufgebauten Ausbildungsverbund können die Jugendlichen Stationen in verschiedenen Betrieben besuchen und erhalten so eine breite Ausbildung, die ihre Marktchancen erhöht und ihnen hilft, ihre Motivation wieder zu finden. Als weiteres Beispiel nennt Kast die Firma micro Tec, ein Micro- und Nanotechnologieunternehmen, das den Schwerpunkt auf die zielgerichtete Altersdiversifizierung und Diversity-Orientierung legt. Es werden über 55-jährige Beschäftigte sowie Auszubildende rekrutiert, um die Altersstruktur zu verbreitern. Generationsübergreifendes voneinander Lernen sowie gemeinsame Verantwortung wird angestrebt. Weitere Angebote in Unternehmen sind modulare Nachqualifizierungen für an- und ungelernte Erwachsene mit dem Ziel eines Abschlusses. Diese Ausbildungen sind modular gestaltet und auf bereits vorhandene Kompetenzen abgestimmt. Sie sind am Bedarf des Unternehmens ausgerichtet und finden somit grösstenteils im Betrieb statt.

Die Sicht der Forschung

In den letzten Jahren ist in allen Industrienationen der Anteil älterer Erwerbspersonen stetig gestiegen, wie Daniela Eberhardt, Leiterin des IAP, ausführt. Führung ist der wirksamste Faktor zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem  51. und 62. Lebensjahr und erlangt damit angesichts des demografischen Wandels eine wichtige ökonomische Bedeutung. «Eine alternsgerechte Führung zeichnet sich durch eine offene, nicht-stereotype Einstellung  gegenüber älteren Arbeitnehmern, Bereitschaft zur Kooperation, Fähigkeit zur individuellen Entwicklungsplanung und Kommunikationsfähigkeit aus», sagt Daniela Eberhardt in ihrem Vortrag.

Das Europäisches Transferprojekt «Lifelong Learning Programme» hat sich  mit der Frage beschäftigt, welche Einstellungen und Verhaltensweisen deutsche, finnische, italienische und Schweizer Führungspersonen bezüglich alternsgerechter Führung. Der Fokus wurde stark auch auf die Entwicklung der Fähigkeiten im Altersverlauf und deren Beurteilung durch die Mitarbeitenden gelegt. Trotz unterschiedlicher politischer und arbeitsmarktbezogener Kontextfaktoren gab es kaum Unterschiede bei den beteiligten Ländern bezüglich Einstellungen, Verhaltensweisen und Wahrnehmungen. Führungspersonen haben generell eine positive Einstellung zur individualisierten alternsgerechten Führung. Die Entwicklung der Fähigkeiten wird besser durch eine individuelle Behandlung durch die Vorgesetzten unterstützt als durch altersspezifische Angebote.

Quellen

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Nadja Riberzani, lic. phil. I, Psychologin FSP, ist Beraterin und Dozentin am IAP im Bereich Human Resources & Development.

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