Mitarbeitergespräche

Mit Mitarbeitergesprächen die persönliche Entwicklung fördern

Jährlich werden Mitarbeiterbeurteilungen mit grossem zeitlichem und personellem Aufwand durchgeführt. Damit bei den Beurteilungsgesprächen nicht nur Resultate für die Statistik oder das Personaldossier entstehen, müssen die Ausrichtung der Unternehmung und die künftig notwendigen Kompetenzen berücksichtigt werden.

Das Gespräch ist dann nicht vorwiegend auf die Vergangenheit gerichtet, sondern motiviert Vorgesetzte und  Mitarbeitende, die nötigen Fähigkeiten zu erwerben, um die Aufgaben der Zukunft erfolgreich zu bewältigen. Das Beurteilungsgespräch wird plötzlich interessant, da für die Mitarbeitenden Perspektiven für eine langfristige Erhaltung eines interessanten Arbeitsplatzes sichtbar wird und das Unternehmen rechtzeitig über die nötigen Fachkenntnisse verfügt.

Ausgangslage

In den vergangenen Wochen haben die  Personalabteilungen die vorbereiteten Beurteilungsbogen mit den nötigen Anweisungen an die Vorgesetzten oder Mitarbeitenden verteilt. Die Leistungen und das Verhalten der Mitarbeitenden im Vorjahr können meist nur subjektiv beurteilt werden, da die vereinbarten Ziele oft sehr vage beschrieben sind. Dadurch mutiert besonders das Beurteilungsgespräch zwischen Vorgesetzten und langjährigen Mitarbeitenden leider oft zur Alibiübung.

Wirklich schlechte Leistungen werden in der Abteilung schnell erkannt und gelöst. Mitarbeitende, die sich eventuell sogar auf Kosten der Unternehmung beruflich weitergebildet haben, haben möglicherweise im Markt eine neue Aufgabe gefunden oder aber wegen mangelnder Perspektiven innerlich gekündigt.

Es ist nicht von der Hand zu weisen, die heute verwendeten Fragebogen sind mit Umsicht und Herzblut vom HRM und verschiedenen Anspruchsgruppen erarbeitet und genehmigt worden. Sie leiten zu strukturierten Gesprächen an, sind aber weder für die Linienvorgesetzten noch für die Mitarbeitenden sehr motivierend.

Beim Coachen von Veränderungsprozessen habe ich oft festgestellt, dass die Mitarbeitenden bis zum Entscheid für eine Veränderung oder Einführung von Massnahmen kaum involviert waren. Deshalb mussten ihnen immer wieder unbefriedigende Positionen angeboten, Kündigungen ausgesprochen und Personen mit den nötigen Kompetenzen rekrutiert werden. Mit dieser Erfahrung möchte ich die Geschäftsleitung motivieren, die Zielsetzungsprozesse zu überdenken, damit sich Mitarbeitende und die Unternehmung gleichzeitig auf eine echte Chance zur Weiterentwicklung vorbereiten.

Unternehmensziele auf die Mitarbeiterebene bringen

Die Leitung HRM wird oft nicht in die Erarbeitung strategischer Entscheide einbezogen. Vielleicht ist dies der Grund, weshalb das Human Resources Management den Sinn seiner Aufgabe in der perfekten Personaladministration, der Rekrutierung und der Betreuung der Mitarbeitenden versteht. Nach Bekanntgabe der GL-Entscheide sind meist nur noch die «klassischen» Lösungen, wie teure Rekrutierungs- oder Reorganisationsmassnahmen, mit den üblichen unerwünschten Begleiterscheinungen möglich. 

Die Geschäftsleitung ist deshalb aufgefordert, den Leiter HRM bei der Frage, mit welchen Produkten / Dienstleistungen sich die Unternehmung in einigen Jahren erfolgreich am Markt bewegen und wie die Budgetziele erreicht werden sollen, frühzeitig in den Entscheidungsprozess einzubeziehen. Damit kann das HRM die Ressourcen des «Human Capital» wirkungsvoll steuern und veranlassen, dass die Mitarbeitenden rechtzeitig auf die neuen Aufgaben vorbereitet sind.

Ausrichtung der Gespräche auf die Entwicklung der Mitarbeitenden

Es ist unbestritten, der Markt definiert sich nicht nur über die Wechselbeziehung zwischen Beurteilung und Lohn- oder Bonuszahlungen, sondern über Talente, Innovationskraft und die Fähigkeit Marktanteile zu gewinnen.

Die jährlichen Beurteilungsgespräche eignen sich ausgezeichnet, die Mitarbeitenden auf Veränderungen einzustellen und eine vorausschauende berufliche und persönliche Entwicklung zu fördern. Um diese sehr wertvollen Mitarbeitergespräche «attraktiver» und vor allem für die Beteiligten einsichtiger zu gestalten, müssen die Vorgesetzten den bisherigen Entwicklungsverlauf prüfen und anschliessend gemeinsam die Entwicklungsziele festlegen, die notwendig sind, um von den zukünftigen Möglichkeiten und Aufgaben profitieren zu können.

Empfehlenswert ist, wenn die Leitung HRM oder Mitarbeiterentwicklung als Vertreter der Geschäftsleitung Einfluss auf die Gespräche nehmen, damit in erster Linie die Ziele der Unternehmung, nicht die der Abteilung realisiert werden. Die Mitarbeitenden fühlen sich dadurch ernstgenommen und aktiv in die persönliche und betriebliche Entwicklung eingebunden.

Unternehmensorientierte Ausbildungsplanung

Sind die mittel- und langfristigen Unternehmensziele bekannt, werden die notwendigen Ausbildungsmassnahmen erkennbar und können anlässlich der Mitarbeitergespräche wirkungsvoll besprochen werden. Ausbildung bekommt für die Mitarbeitenden einen Sinn, weil sie sich aktiv auf Veränderungen vorbereiten und die neu erworbenen Kompetenzen im Unternehmen nutzen können. Veränderungen und Neuorganisationen werden nicht zum Albtraum, sondern werden fast herbeigesehnt.

Dank klaren Anforderungen des Betriebes können Mitarbeitende die Ausbildungsbedürfnisse für ihren beruflichen Weg wirklich planen. Dafür investieren sie gerne zusätzliche Energie. Die Unternehmung investiert so in zielorientierte Ausbildung und spart Geld für Rekrutierung und Leistungsverluste durch unmotivierte, eventuell frustrierte Mitarbeitende.

Nutzen für die Unternehmen und Mitarbeitenden

Durch die von Unternehmenszielen geleitete Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden steigt deren Arbeitsmarktfähigkeit und damit auch die der Unternehmung. Die viel zitierte Aussage, Mitarbeitende sind das Kapital der Unternehmung, stimmt nur, sofern sie ihr Wissen im Betrieb zur Verfügung stellen und dort auch nutzen können. Ein Unternehmen ist gut beraten sicherzustellen, dass es in einer volatilen Zeit die innere Stabilität, eine hohe Qualität und innovative Mitarbeiter zur Verfügung hat, die die Kundenwünsche von heute und morgen kennen.

Damit können die Kosten der Rekrutierung und Integration von Mitarbeitern oder für Entlassungen und Imageschaden eingespart werden. Geplante Erweiterungen von Geschäftsfeldern oder  notwendige Veränderungsprozesse werden von der Belegschaft getragen, was den Erfolg  sicherstellt.

Die HRM-Abteilung ist Partnerin der Geschäftsleitung und befähigt Mitarbeitende und Vorgesetzte, die Zukunft erfolgreich zu meistern. Nur mit stolzen, selbstsicheren Mitarbeitern können unsichere Zeiten überbrückt, Innovationen rechtzeitig realisiert und die Zukunft gemeistert werden. Der Erfolg zeigt sich im wieder ansteigenden Aktienkurs.

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Nach einer Lehre im Gastgewerbe und der berufsbegleitenden Ausbildung zum Betriebsökonom hat sich Ernst Zryd auf die Arbeit als Leiter Human Resources fokussiert. Nach 25 Jahren Erfahrung als Leiter HRM in den Branchen Detailhandel, Bau, Industrie und Life Science gründet er 1999 die Firma Alpha & Omega Change Management GmbH, die bei Personalengpässen Aufgaben im HRM Umfeld und Qualitätsmanagement mit kompetentem Fachpersonal erledigt. Persönlich übernimmt er befristete Aufgaben als Personalchef, Projektleiter bei Veränderungsprozessen oder Outplacements von Gruppen und Einzelpersonen.

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