Modellgestützte Prozessbegleitung bei der Nachfolge im Familienunternehmen

Die betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Handlungsmöglichkeiten in der Unternehmensnachfolge sind vielfältig. Zur Entwicklung tragfähiger Lösungen müssen aber ebenso individuelle wie familiäre Erwartungen und Ansprüche geklärt  werden. Das Phasenmodell der Unternehmensnachfolge bildet die Grundlage für eine entsprechende Prozessbegleitung.

Jährlich stehen in der Schweiz rund 10000 bis 15000 Unternehmen zur Nachfolge an. Davon sind 60 Prozent Familienunternehmen (1). Diese Übergaben sind nicht selten komplex und können im Falle des Misslingens Familien entzweien und/oder erfolgreiche Unternehmen schwächen bzw. in externen Übergaben oder Unternehmensaufgaben enden.

In verschiedenen grosszahligen Befragungen von Schweizer Unternehmen in Nachfolgesituationen werden Auslöser, Motivation und Herausforderungen für die Unternehmensübergabe/-nachfolge evaluiert. Je nach Studie sind in ca. 80–95 Prozent der Fälle die Übergaben altersbedingt (2). Es geht meistens um die Fragestellung nach dem Fortbestand und wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bei gleichzeitiger Vermeidung von familieninternen Streitigkeiten. Die Entscheidung für den Schritt der Übergabe bzw. Übernahme wird als ein Prozess angesehen, der mehrere Jahre dauern kann und emotional stark fordernd ist.

Allgemeines Fazit ist, dass genau zu diesen psychologischen Faktoren und zum emotionalen sowie gleichzeitig rationalen Entscheidungsprozess zu wenig bekannt ist. Den Übergebenden und ihren potenziellen Nachfolgenden stehen eine Vielzahl an Ratgebern und Beratungsangeboten zur Verfügung, die in dieser Situation Hilfe anbieten. Dieses Angebot setzt meist in der unmittelbaren Übergabephase an und geht fast immer von einer gemeinsamen Übergabe- bzw. Übernahmeentscheidung aus. Es folgen rechtliche und betriebswirtschaftliche Empfehlungen. Coachingangebote, die auch in einem solchen Entscheidungsprozess gewinnbringend genutzt werden können, werden noch wenig genutzt und setzen bislang nicht bei den spezifischen Herausforderungen der Nachfolgesituation an. Die persönlichen Fragestellungen der Übergebenden oder potenziellen Nachfolgenden werden zu wenig beachtet.

Von der Entscheidungsfindung  zum tragfähigen Lösungskonzept

Im Folgenden wird ein in einem mehrstufigen Forschungsprozess entwickeltes Phasenmodell der Unternehmensnachfolge vorgestellt, das die Grundlage für eine Prozessbegleitung bei Unternehmensnachfolgen bildet.

Für die Entwicklung des Phasenmodells standen aus verschiedenen Branchen insgesamt 19 Übergebende und Nachfolgende von Familienunternehmen für Tiefeninterviews zur Verfügung. Aus der bisherigen Forschung und Praxis bekannte Aspekte der Entscheidungsfindung wurden bei der Entwicklung der Interviewleitfäden berücksichtigt, sodass die zentralen Themen wie «Loslassen können», «Gefühl der Unersetzbarkeit» bei den Übergebenden und «Motivation für Selbstständigkeit» und «Gefühl der eigenen Zeit und Handlungssouveränität» bei den Übernehmenden mit angesprochen und geklärt werden konnten.

In einem mehrstufigen Forschungsdesign (qualitative Inhaltsanalysen, Meinungen und Vorstellungen eines Expertenpanels) wurde auf der Basis dieser Interviews das im Folgenden beschriebene Phasenmodell entwickelt und in ersten Coachinggesprächen erprobt (3).

Die Entscheidung für die Übergabe und für die Übernahme eines Unternehmens ist ein Prozess und muss sowohl individuell als auch in Interaktion der beiden Hauptakteure (Übergebende und potenzielle Nachfolgende) betrachtet werden. Die statische Betrachtungsweise, dass beide zum selben Zeitpunkt eine solche Entscheidung treffen und nach Umsetzungsmöglichkeiten suchen, wird zugunsten einer dynamischen Betrachtung aufgegeben. Dies bedeutet, dass der Entscheidungsprozess des Übergebenden zur Unternehmensübergabe zunächst getrennt vom Entscheidungsprozess zur Unternehmensübergabe der potenziellen Nachfolgenden betrachtet wird. Erst in einem zweiten Schritt wird geprüft, inwieweit der Prozess der Entscheidungsfindung synchron oder eben nicht aufeinander abgestimmt erfolgt. Eine Vielzahl an potenziellen Unstimmigkeiten, Unklarheiten oder auch Konflikten zwischen Eltern und Kindern, aber auch in der gesamten Familie, können in einem solchen Zugang aufgezeigt und proaktiv angegangen werden.

Der Entscheidungsprozess für die Übergabe und die Übernahme ist eng mit dem Rollenverständnis und der Rollenübernahme bzw. -aufgabe als Unternehmer verbunden. Er umfasst somit nicht nur die eigentliche Phase der tatsächlichen Entscheidung. Entscheidungsrelevante Entwicklungsschritte sind in der Lebensspanne zu beobachten und zeigen sowohl bei den Übergebenden wie bei den potenziellen Nachfolgenden charakteristische Muster der Rollendefinition und -übernahme als Unternehmer auf. Bei den potenziellen Nachfolgenden geht es um die Übernahme der Rolle als Unternehmer, bei den Übergebenden um das Loslösen von dieser Rolle. Teil der Betrachtung der Phasen der Unternehmensnachfolge stellt somit der Prozess der Rollendefinition und der Motivation dar.

Die betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Handlungsmöglichkeiten in der Unternehmensnachfolge sind vielfältig. Je nach Phase der Unternehmensübergabe oder -nachfolge und dem «Fit» zwischen den Prozessen von Übergebenden und potenziellen Nachfolgenden sind verschiedene Lösungskonzepte und Handlungsmöglichkeiten denkbar und situationsadäquat. Voraussetzung für die Entwicklung tragfähiger betriebswirtschaftlicher Lösungen ist die Klärung individueller und familiärer Erwartungen und Ansprüche.

Der Entwicklungsprozess in der  Perspektive des Übergebenden

Die Prozessphasen der Unternehmensnachfolge gestalten sich wie im Folgenden dargestellt (vergleiche Grafik). Typische Muster im Prozess der Rollendefinition und des Entscheidungsprozesses beim Übergebenden sind:

Der Einstieg und der Aufbau der Unternehmung, verbunden mit Erfolgen und Rückschlägen sowie mit Situationen, in welchen einem «das Wasser bis zum Hals steht».
Die Etablierung als Unternehmer mit dem damit verbundenen finanziellen Erfolg, aber auch dem gesellschaftlichen Status.
Die Phase der Gedanken nach dem «Wie weiter?», meist verbunden mit dem näher rückenden 60. Geburtstag, teilweise auch verbunden mit Ermüdungserscheinungen, dem Wunsch nach mehr Freizeit oder dem Erreichen von Kompetenzgrenzen.
Die Einführung des potenziellen Nachfolgenden im Unternehmen, verbunden mit der Definition der eigenen Position im Unternehmen und jener des potenziellen Nachfolgenden mit der Übergabe von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen, aber auch mit der Prüfung der Eignung des potenziellen Nachfolgenden für die Übernahme.
Die Phase der Entwicklung der Nachfolgelösung, verbunden mit allen emotionalen und technischen Faktoren.
Die Phase des Lebens als Ex-Chef, verbunden mit dem Suchen und Finden von neuen Lebensinhalten und -aufgaben, mit mehr zeitlicher Freiheit, neuen Rollen in Gesellschaft und Familie und auch mit dem Gefühl der Entlastung.

Die Entwicklungsschritte des  potenziellen Nachfolgenden

Typische Muster und Phasen im Entscheidungsprozess und in der Rollenübernahme des potenziellen Nachfolgenden sind:

Kindheit und Jugend mit starker Präsenz der Familienunternehmung, oft verbunden mit Ferien oder Freizeitjobs.
Die Zeit der Ausbildung, welche sich bereits stark an der Tätigkeit des Familienunternehmens ausgerichtet hatte oder auch bewusst unabhängig davon gewählt wurde. Bereits während ihrer Ausbildungszeit haben die Nachfolgenden oft das Familienunternehmen nebenher unterstützt, vor allem in IT-Fragen.
Die Zeit der beruflichen Eigenständigkeit bzw. des Sammelns von eigenen beruflichen Erfahrungen.
Die Phase der Gedanken nach dem «Wie weiter?», verbunden mit Überlegungen zur eigenen beruflichen Zukunft, mit unterschiedlichen Optionen und mit Lust auf einen weiteren, neuen beruflichen Entwicklungsschritt sowie allfällig verbunden mit dem Entscheid über den Einstieg in die Unternehmung.
Die Positionierung im Unternehmen und das Finden der eigenen Rolle und Position gegenüber dem Abgebenden, den Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten u.a. sowie das Erarbeiten eines eigenen Leistungsausweises.
Die Entwicklung der Nachfolgelösung, verbunden mit allen emotionalen und technischen Faktoren.
Die Übernahme der Verantwortung und der damit verbundene erhöhte Druck, aber auch unternehmerische Freiheit.

Grundlage zur Strukturierung von Coaching und Beratungsgesprächen

Dieses Phasenmodell zeigt typische Verläufe und Fragestellungen bei den Hauptakteuren der Unternehmensnachfolge auf. Man kann sich vorstellen, in welche Konflikte einzelne Akteure oder Familiensysteme geraten können, wenn die Entwicklungsphasen nicht «zueinander passen». Das Modell kann eine gute Grundlage zur Strukturierung von Coaching und Beratungsgesprächen liefern. Es zeigt dem Coach Themengebiete zur Gestaltung des Coachingsprozesses auf und ermöglicht ein lösungsorientiertes Vorgehen in der Prozessbegleitung der Unternehmensnachfolge. Dabei bietet es ein Bezugsmodell, in dem sich Übergebende und potenzielle Nachfolgende finden und das neben dem eigenen Klärungsprozess auch einen Dialog einleiten kann.

So ergab sich beispielsweise im Dialog mit einem potenziellen Nachfolger plötzlich, dass zwar alle möglichen steuerlichen und rechtlichen Aspekte des Unternehmens Thema in der Vater-Sohn-Diskussion waren, beide aber voneinander nicht wussten, «wo sie standen». Es war in der Familie völlig unklar, dass der Sohn trotz Studium das Unternehmen übernehmen wollte – allerdings erst später. Der Vater hatte sich noch nie zum Zeitpunkt seines Ausscheidens geäussert, obwohl er dieses bald tun wollte und davon ausging, dass er – mangels familieninternem Nachfolger – das Unternehmen «aufgeben» würde. Nach einer Klärung der persönlichen Vorstellungen und Wünsche war dann der Boden bereitet, um die konkreten Schritte für eine familieninterne Unternehmensnachfolge zu regeln. Im Beispiel oben empfiehlt es sich, etwa ein Ad-interim-Management mit klar definiertem Auftrag und Zeithorizont einzusetzen, damit sich der Vater zurückziehen und der Sohn gut vorbereitet zu einem späteren Zeitpunkt das Unternehmen übernehmen kann.

Tragfähige betriebwirtschaftliche und rechtliche Lösungen zu entwickeln, setzt voraus, dass eine Klärung der Interessen der Betroffenen stattgefunden hat und die Eckwerte eines gemeinsamen Lösungskonzeptes festgelegt worden sind. Dabei geht es oft nicht darum, «die Nachfolge einzuleiten», sondern eine Übergangsphase so zu gestalten, dass die Interessen der Betroffenen möglichst gut abgedeckt werden können und gleichzeitig das Unternehmen nicht destabilisiert wird und dessen Wert erhalten werden kann.

Quellen:

 PricewaterhouseCoopers AG (2005), Nachfolger gesucht!, Zürich, August 2005
 PricewaterhouseCoopers AG (2005), Nachfolger gesucht!, Zürich, August 2005; ZKB (2005), Unternehmen Zukunft, Zürich, 2005
 Die Interviewpartner wurden mit Hilfe der Standortförderung Region Winterthur selektiert. Das Expertenpanel setzt sich aus Vertretern der Wirtschaft, der Standortförderung, interdisziplinären Fachexperten der Forschung sowie Mitgliedern der Stiftung für unternehmerische Entwicklung zusammen. Das Forschungsprojekt wurde von der KTI gefördert und von der Stiftung für Unternehmensnachfolge finanziell unterstützt.