New Work im Betriebsalltag mit Leben füllen

«Wie wollen wir künftig in unserem Unternehmen (zusammen-)arbeiten?» Mit dieser Frage beschäftigten sich die Personalverantwortlichen schon vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie. Eine zentrale Ursache hierfür war die Erkenntnis, dass die bereits vorhandenen – bzw. künftigen – jungen Frauen und Männer der Generationen X, Y und Z oft anders «ticken» als die älteren Mitarbeitenden. Sie wollen mit ihrer Erwerbstätigkeit zwar ihren Lebensunterhalt verdienen, doch ein «gutes Gehalt» allein steht nicht an erster Stelle. Sie wollen eine «sinnvolle» bzw. «erfüllende» Arbeit, möchten sich in ihr verwirklichen und entfalten können. Und bei allem Engagement, das sie im Job zeigen, legen sie mehr Wert auf ihre Work-Life-Balance als vorherige Generationen.

Sich mit dem Thema «New Work» zu befassen, war also vor allem personalmarketing-technisch motiviert: Wie sollte die (Zusammen-)Arbeit bei uns strukturiert sein, damit wir für die Personen, die wir gerne als Mitarbeitende hätten, ein attraktiver Arbeitgeber sind? Und: Welche Rahmenbedingungen müssen wir ihnen bieten, damit sie sich mit unserem Unternehmen und ihrer Arbeit identifizieren und nicht nach kurzer Zeit abspringen?

Entsprechend kokettierten die Unternehmen mit verschiedenen «Nice-to-have-Faktoren» wie einem Billardtisch, flexiblen Arbeitszeitmodellen sowie der Möglichkeit, auch mal eine Auszeit zu nehmen. Bezogen auf die Arbeitsorganisation und -gestaltung im Arbeitsalltag änderte sich indes wenig.

Corona hat die Sichtweise verändert

Spätestens nach dem Corona-Lockdown im Frühling 2020 mussten die Unternehmen viele (alteingesessene) Prozesse neu gestalten. Plötzlich waren Dinge möglich, die bei vorherigen New-Work-Diskussionen zwar oft angedacht, aber im Betriebsalltag selten realisiert worden waren. So zum Beispiel, dass

• ein grosser Teil der Mitarbeitenden seine Arbeitszeit (weitgehend) zuhause im Homeoffice und nicht im Büro verbringt,
• die Homeworker ihre Arbeit auch ausserhalb der gewohnten Bürozeiten verrichten (weil sie ihre Kinder betreuen mussten),
• die Zusammenarbeit über Kollaborationstools wie Microsoft-Teams organisiert wird,
• die erforderliche Kommunikation mit Kollegen, Mitarbeitenden, Kundinnen, aber auch externen Dienstleistenden weitgehend digital erfolgt und
• solche Förder- und Entwicklungsmassnahmen wie Trainings und Coachings, aber auch Feedbackgespräche statt bei persönlichen Treffen in Online-Sessions zum Beispiel via Zoom stattfinden.

Und siehe da: Es funktionierte irgendwie – zumindest, wenn die technische Infrastruktur stimmte und man sich mental darauf einliess.

Eine weitere Erkenntnis war, dass es nicht – wie zuvor oft gedacht – genügt, die Leistungserbringungsprozesse flexibler und «agiler» zu gestalten. Vielmehr müssen die Unternehmenswerte sowie die Arbeitsorganisation viel grundsätzlicher hinterfragt werden, um als Unternehmen «zukunftsfit» zu sein. Denn der «Geist», der corona-bedingt aus der Flasche kam, lässt sich nicht mehr in ihr verschliessen. Insofern liegt in der Corona-Krise, so abgedroschen dies klingt, auch eine Chance, weil sich in ihr die Motive für die Beschäftigung mit dem Thema «New Work» gewandelt haben und die Paradigmen bzw. Rahmenbedingungen hierfür geändert haben.

Weniger «Kosmetik», mehr reale Veränderung

Inwieweit die Unternehmen nach dem Abklingen der Pandemie diese Chance real ergreifen oder wieder – soweit möglich – zum «Business as usual» zurückkehren, ist noch ungewiss, denn wenn es um eine reale Kulturveränderung geht, wird es meist schwierig. Aus vielerlei Gründen.

Zum einen ist der Begriff «New Work» nicht eindeutig definiert. Zwar werden im Gefolge des Sozialphilosophen Frithjof Bergman, der den Begriff in den 1990er Jahren prägte, Vokabeln wie Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft bzw. Gesellschaft genannt (siehe Box 1), doch konkretisiert und operationalisiert werden diese Forderungen meist nicht. Denn die Ziele und Erwartungen an New Work divergieren oft zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitenden (siehe Box 2).

Zum anderen divergieren beim Neugestalten der (Zusammen-)Arbeit oft auch die Interessen der einzelnen Mitarbeitenden. Während einige das Homeoffice begrüssen und hierauf auch künftig nicht verzichten möchten, arbeiten andere lieber im Büro, was weitere Fragen aufwirft: Brauchen die Mitarbeitenden, die einen grossen Teil ihrer Arbeitszeit im Homeoffice sind, noch ein eigenes Büro, einen persönlichen Schreibtisch im Betrieb? Wer bezahlt die laufenden Kosten wie Miete, Energiekosten, den Internetanschluss für das Homeoffice? Etc.

«New Work Pioneers» in der Organisation etablieren

Um ein solches Change-Projekt zu meistern, bedarf es in den Unternehmen bereichsübergreifend Personen,

• die sich mit den damit verbundenen Zielen voll identifizieren,
• die den Meinungsbildungs- und Entscheidungsfindungsprozess mit den Betroffenen begleiten und bei dessen Bewältigung unterstützen.

Also Personen auf der operationalen Ebene, die zugleich als Resonanzboden der Interessen und Wünsche, wie auch Ängste und Befürchtungen der Mitarbeitenden gegenüber der Unternehmensleitung fungieren.

Solche «New Work Pioneers» sorgen dafür, dass das sogenannte Employee Voice in die Planung einfliesst. Darüber hinaus helfen sie dabei, dass die einzelnen Bereiche im Unternehmen nicht  bezüglich Kultur und Arbeitsweise auseinander driften, sondern die Veränderungen sich an den gemeinsamen, übergeordneten Werten und Zielen orientieren und so entsprechend nachhaltig sind.