New Work im Betriebsalltag mit Leben füllen

Eine neue Form der (Zusammen-)Arbeit in einem Unternehmen zu etablieren, ist ein Change-Prozess, der ausser der Struktur-, auch die Kulturebene umfasst. Das zeigen unter anderem die Erfahrungen aus der Corona-Pandemie.

«Wie wollen wir künftig in unserem Unternehmen (zusammen-)arbeiten?» Mit dieser Frage beschäftigten sich die Personalverantwortlichen schon vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie. Eine zentrale Ursache hierfür war die Erkenntnis, dass die bereits vorhandenen – bzw. künftigen – jungen Frauen und Männer der Generationen X, Y und Z oft anders «ticken» als die älteren Mitarbeitenden. Sie wollen mit ihrer Erwerbstätigkeit zwar ihren Lebensunterhalt verdienen, doch ein «gutes Gehalt» allein steht nicht an erster Stelle. Sie wollen eine «sinnvolle» bzw. «erfüllende» Arbeit, möchten sich in ihr verwirklichen und entfalten können. Und bei allem Engagement, das sie im Job zeigen, legen sie mehr Wert auf ihre Work-Life-Balance als vorherige Generationen.

Sich mit dem Thema «New Work» zu befassen, war also vor allem personalmarketing-technisch motiviert: Wie sollte die (Zusammen-)Arbeit bei uns strukturiert sein, damit wir für die Personen, die wir gerne als Mitarbeitende hätten, ein attraktiver Arbeitgeber sind? Und: Welche Rahmenbedingungen müssen wir ihnen bieten, damit sie sich mit unserem Unternehmen und ihrer Arbeit identifizieren und nicht nach kurzer Zeit abspringen?

Entsprechend kokettierten die Unternehmen mit verschiedenen «Nice-to-have-Faktoren» wie einem Billardtisch, flexiblen Arbeitszeitmodellen sowie der Möglichkeit, auch mal eine Auszeit zu nehmen. Bezogen auf die Arbeitsorganisation und -gestaltung im Arbeitsalltag änderte sich indes wenig.

Corona hat die Sichtweise verändert

Spätestens nach dem Corona-Lockdown im Frühling 2020 mussten die Unternehmen viele (alteingesessene) Prozesse neu gestalten. Plötzlich waren Dinge möglich, die bei vorherigen New-Work-Diskussionen zwar oft angedacht, aber im Betriebsalltag selten realisiert worden waren. So zum Beispiel, dass

  • ein grosser Teil der Mitarbeitenden seine Arbeitszeit (weitgehend) zuhause im Homeoffice und nicht im Büro verbringt,
  • die Homeworker ihre Arbeit auch ausserhalb der gewohnten Bürozeiten verrichten (weil sie ihre Kinder betreuen mussten),
  • die Zusammenarbeit über Kollaborationstools wie Microsoft-Teams organisiert wird,
  • die erforderliche Kommunikation mit Kollegen, Mitarbeitenden, Kundinnen, aber auch externen Dienstleistenden weitgehend digital erfolgt und
  • solche Förder- und Entwicklungsmassnahmen wie Trainings und Coachings, aber auch Feedbackgespräche statt bei persönlichen Treffen in Online-Sessions zum Beispiel via Zoom stattfinden.

Und siehe da: Es funktionierte irgendwie – zumindest, wenn die technische Infrastruktur stimmte und man sich mental darauf einliess.

Eine weitere Erkenntnis war, dass es nicht – wie zuvor oft gedacht – genügt, die Leistungserbringungsprozesse flexibler und «agiler» zu gestalten. Vielmehr müssen die Unternehmenswerte sowie die Arbeitsorganisation viel grundsätzlicher hinterfragt werden, um als Unternehmen «zukunftsfit» zu sein. Denn der «Geist», der corona-bedingt aus der Flasche kam, lässt sich nicht mehr in ihr verschliessen. Insofern liegt in der Corona-Krise, so abgedroschen dies klingt, auch eine Chance, weil sich in ihr die Motive für die Beschäftigung mit dem Thema «New Work» gewandelt haben und die Paradigmen bzw. Rahmenbedingungen hierfür geändert haben.

Weniger «Kosmetik», mehr reale Veränderung

Inwieweit die Unternehmen nach dem Abklingen der Pandemie diese Chance real ergreifen oder wieder – soweit möglich – zum «Business as usual» zurückkehren, ist noch ungewiss, denn wenn es um eine reale Kulturveränderung geht, wird es meist schwierig. Aus vielerlei Gründen.

Zum einen ist der Begriff «New Work» nicht eindeutig definiert. Zwar werden im Gefolge des Sozialphilosophen Frithjof Bergman, der den Begriff in den 1990er Jahren prägte, Vokabeln wie Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft bzw. Gesellschaft genannt (siehe Box 1), doch konkretisiert und operationalisiert werden diese Forderungen meist nicht. Denn die Ziele und Erwartungen an New Work divergieren oft zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitenden (siehe Box 2).

Zum anderen divergieren beim Neugestalten der (Zusammen-)Arbeit oft auch die Interessen der einzelnen Mitarbeitenden. Während einige das Homeoffice begrüssen und hierauf auch künftig nicht verzichten möchten, arbeiten andere lieber im Büro, was weitere Fragen aufwirft: Brauchen die Mitarbeitenden, die einen grossen Teil ihrer Arbeitszeit im Homeoffice sind, noch ein eigenes Büro, einen persönlichen Schreibtisch im Betrieb? Wer bezahlt die laufenden Kosten wie Miete, Energiekosten, den Internetanschluss für das Homeoffice? Etc.

«New Work Pioneers» in der Organisation etablieren

Um ein solches Change-Projekt zu meistern, bedarf es in den Unternehmen bereichsübergreifend Personen,

  • die sich mit den damit verbundenen Zielen voll identifizieren,
  • die den Meinungsbildungs- und Entscheidungsfindungsprozess mit den Betroffenen begleiten und bei dessen Bewältigung unterstützen.

Also Personen auf der operationalen Ebene, die zugleich als Resonanzboden der Interessen und Wünsche, wie auch Ängste und Befürchtungen der Mitarbeitenden gegenüber der Unternehmensleitung fungieren.

Solche «New Work Pioneers» sorgen dafür, dass das sogenannte Employee Voice in die Planung einfliesst. Darüber hinaus helfen sie dabei, dass die einzelnen Bereiche im Unternehmen nicht  bezüglich Kultur und Arbeitsweise auseinander driften, sondern die Veränderungen sich an den gemeinsamen, übergeordneten Werten und Zielen orientieren und so entsprechend nachhaltig sind.

Box 1: Zentrale Elemente von New Work

In der Literatur beschriebene Elemente von New-Work-Konzepten für Unternehmen:

  • Teilhabe (Selbstbestimmung): Die Mitarbeitenden werden in die Strategieentwicklung einbezogen. Sie definieren selbst ihre Leistungs- sowie Lern- und Entwicklungsziele. Auch ihre Arbeitszeit sowie ihren Arbeitsort bestimmen sie weitgehend selbst.
  • Führung: Anstelle von top-down ist sie modern und flexibel. Die Führungsrolle im Team wird aufgaben- und situationsabhängig mal von dieser, mal von jener Person wahrgenommen. Die starre Unterscheidung zwischen Fach- und Führungslaufbahn entfällt.
  • Agilität: Die Hierarchiestufen werden minimiert und die Entscheidungsbefugnisse soweit möglich auf die operative Ebene verlagert, so dass die Prozesse beschleunigt werden.
  • Flexibilität: Die Leistung wird an unterschiedlichen Arbeitsorten erbracht – zum Beispiel auch im Homeoffice. Entsprechend flexibel sind auch die Arbeitszeiten. Eine Job-Rotation sowie ein regelmässiger Wechsel der Aufgaben ermöglichen zudem eine fachliche und persönliche Weiterentwicklung.
  • Arbeitsumfeld: Neue Bürokonzepte wie moderne Work-Spaces sowie Kollaborationstools ermöglichen es den Mitarbeitenden nicht nur mit Kollegen, sondern auch mit externen Spezialistinnen (in virtuellen Teams) kreativ und produktiv zusammenzuarbeiten.

Was Unternehmen konkret unter «New Work» verstehen, gilt es im Dialog mit den Mitarbeitenden individuell zu definieren. Wichtig dabei ist immer, die grundlegenden Werte und kulturellen Aspekte der neuen (Zusammen-)Arbeit zu berücksichtigen.

Box 2: Mit dem Begriff New Work verbundene Entwicklungsziele

  • Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation erhöhen
  • den Mitarbeitenden Verantwortung übertragen
  • schlummerndes Potenzial in der Zusammenarbeit erkennen und nutzen
  • digitale Transformation des Unternehmens
  • Prozesseffizienz erhöhen
  • «Silo-Denken» überwinden: cross-funktionale und bereichsübergreifende Kooperation verbessern
  • Erhöhen von Agilität und Flexibilität im Unternehmen
  • unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeitenden fördern
  • Employer Brand stärken

Welche Ziele sie mit ihren New-Work-Initiativen verfolgen müssen Unternehmen vorab definieren und kommunizieren.

 

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Max Leichner

Max Leichner arbeitet als Senior-Consultant für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Er ist unter anderem auf die Themenfelder Strategieentwicklung und -umsetzung sowie Change-Management spezialisiert.

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Caroline Zielke

Caroline Zielke arbeitet als Management- und Change-Beraterin für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner.

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Stefanie Faupel

Stefanie Faupel arbeitet als Change-Management-Beraterin für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Sie ist zudem Doktorandin des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Arbeit, Personal und Organisation, an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.

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