Weiterbildung

Notwendiger Umbruch in der HR-Bildungslandschaft

Eine Situationsanalyse zeigt, dass sowohl ein strukturelles Re-Design als auch eine ­inhaltliche Re-Fokussierung der HR-Aus- und Weiterbildungslandschaft notwendig sind.

Das Berufsfeld Human Resources hat in der Schweiz über alle Altersgruppen, Qualifizierungshintergründe und Branchenbereiche hinweg eine hohe Anziehungskraft. In der Weiterbildung stehen diverse Optionen zur Verfügung. Dazu zählen beispielsweise der eidgenössische Fachausweis HR-Fachfrau / HR-Fachmann, das eidgenössische Diplom Leiter/-in Human Resources oder der Master of Advanced Studies in Human Resource Management.

Wo liegt das Problem?

Um diese Frage zu beantworten, müssen wir zu den Ursprüngen der aktuellen Veränderungen im HR-Bereich zurück­kehren. Diese liegen in den globalen Umwälzungen oder «Mega­trends» begründet, die von der demografischen Entwicklung über Technologiesprünge bis hin zum soziokulturellen Wertewandel reichen. Auf Unternehmensebene zeigen sich diese Einflüsse in Form von intensivem Veränderungsmanagement oder «Transformationen». Auch was die Human Resources betrifft, gibt es kaum eine Firma, die sich nicht auf den Weg einer «HR- Transformation» begeben hätte – und dies mit den unterschiedlichsten Ausprägungen.

Kategorie 1: Administrative Rolle

Eine erste Kategorie von Unternehmungen stellt Kostensenkungsprogramme in den Vordergrund. Die Symptome solcher Transformationen sind Re-Dimensionierung, Zentralisierung (Shared Service Centers) und Auslagerungen (Outsourcing und Offshoring). Die HR-Organisation wird beschränkt auf ausführende und administrative Tätigkeiten. Entsprechend ist das HR beim COO oder CFO angegliedert.

Kategorie 2: HR-Business-Partner-Modell

Eine zweite Kategorie berücksichtigt den Mehrwert, den ein effektives Management des Human Capitals in einem kompetitiven Umfeld bringt. Sie stellt die Mitarbeitenden als wertvollstes Gut dar, wertet die HR-Funktion auf und unterstellt sie direkt dem CEO. Die Ergebnisse solcher HR-Transforma­tionen sind eine geschäftsorientierte und hochqualifizierte HR-Businesspartner-Population und ein höheres Mass an Dezentralisierung, das der HR-Funktion erlaubt, schnell auf neue Verhältnisse zu reagieren.

Kategorie 3: Balanceakt zwischen beiden Welten

Unternehmen der dritten Kategorie – und das sind nicht ­we­nige – versuchen in einem anspruchsvollen Balanceakt, das Beste aus beiden Welten zu kombinieren: eine schlagkräftige Shared-Service-Organisation soll transaktionsorientierte Aktivitäten effizient abwickeln, während das aus Businesspartnern und Spezialisten bestehende Kern-HR eine kundenorientierte hochstehende Dienstleistung in den ­strategisch wichtigen Bereichen wie Rekrutierung oder Talentmanagement erbringen soll.

Nachholbedarf

Vor allem für das zweite und das dritte Szenario ist es nötig, dass die HR-Funktion über die passenden Kompetenzen und Qualifikationen verfügt: fachspezifisch, betriebswirtschaftlich und sozial-kommunikativ, gepaart mit einer hohen Handlungs- und Umsetzungsfähigkeit. Die Realität zeigt, dass viele Personalabteilungen diesen neuen, schwierigen differenzierten Herausforderungen nicht oder nur teilweise gewachsen sind. Damit sind sie auch nicht immer imstande, die geforderten Rollen zu übernehmen, respektive adäquat auszufüllen. Es zeigt sich aber auch, dass die aktuellen Optio­nen in der Aus- und Weiterbildung diese transformationellen Entwicklungen bislang zu wenig reflektieren und damit  die erforderliche substanzielle Kompetenzen-Entwicklung für HR-Fachleute nur bedingt abdecken.

HR-Bildungswege im Überblick

Folgende Aufzählung gibt eine grobe Übersicht über alle gängigen HR-Aus- und Weiterbildungen. Die Liste ist nicht abschliessend, da unzählige CAS und andere Kurzsequenzen von diversen Anbietern existieren.

Personalassistent / Personalassistentin Diverse Anbieter
Sachbearbeiter / Sachbearbeiterin Personal Meist KV
HR-Fachfrau / HR-Fachmann mit eidg. Fachausweis Diverse Anbieter
Nachdiplomstudium NDS Personalleiter/Personalleiterin Höhere Fachschulen (mit verschiedenen Ausprägungen)
Leiter HR als DAS (Diploma of Advanced Studies) Fachhochschulen
Leiter HR mit eidg. Diplom Wenige Anbieter
Master of Advanced Studies (MAS) in HR Management Fachhochschulen

Ungenügende Praxisorientierung

Das Problem der HR-Aus- und Weiterbildung in der Schweiz liegt also in der ungenügenden Orientierung an den Veränderungen der praktischen Unternehmensbedürfnisse. Vor allem in der Erstausbildung zeigt sich Optimierungs­bedarf, um einen nahtlosen Übergang ins HR

zu ermöglichen. Für Studienabgänger ist es oft nicht leicht, eine adäquate Funktion zu finden. Für eine Businesspartner- oder Spezialistenfunktion sind sie meist zu wenig erfahren, für eine Administrationsfunktion im Shared-­Services-Kontext sind sie überqualifiziert. Die Unternehmen sind gezwungen, gewillte Talente on und off the Job intensiv aus- und weiterzubilden, damit sie den heutigen Anforderungen einigermassen gewachsen sind. Eine HR-Ausbildung an einer Hochschule, die in ­einen Studiengang integriert ist, müsste über das Basiswissen hinaus einen engeren Bezug zu den geforderten Praxiskenntnissen herstellen, diesen beispielsweise mit der Vermittlung von Unternehmenspraktika unterstützen und damit den Einstieg in eine HR-Funktion besser vorbereiten.

Für Lehrabgehende sind kaum direkte Wege ins HR vorgezeichnet, wie das in anderen betriebswirtschaftlichen Funktionen der Fall ist. Der Einstieg ins HR entspricht meistens einem internen Übertritt, der sich durch Zufälligkeiten ergibt, auf administrative Funktionen beschränkt ist und im Nachhinein durch be­gleitende Qualifizierungen wie derjenigen zur Personal­assistent/-in aufgefangen werden muss. Für die Erstausbildung für solche Ein- und Umsteiger, die über keinen Studienabschluss verfügen, sollte deshalb ein Gefäss entwickelt werden, das über die transaktionsorientierten Rollen hinausgeht. Das aktuelle Format des eidgenössischen Fachausweises HR-Fachfrau / HR-Fachmann erfüllt diese Voraussetzun­gen nur beschränkt, beziehungsweise nur für administrativ ausgerichtete HR-Funktionen – umso mehr als der Assistent/-innen-Abschluss vorgeschaltet sein muss. Es wird interessant sein zu sehen, inwieweit die sich im Gange befindliche Überarbeitung des eidgenössischen Fachausweises diesen Erfordernissen Rechnung trägt.

Andererseits haben sich die Inhalte der HR-Weiterbildung nur zögerlich auf die veränderte Situation, die erhöhten Anforderungen seitens der sich transformierenden Wirtschaft (und damit auf die Notwendigkeit einer breiter abgestützten Qualifizierung) eingestellt. Felder wie  Strategisches Workforce-Planning, HR-Ana­lytics, Multi-Kanal-Rekrutierung und umfassendes Talentmanagement bilden Beispiele für eine vertiefte, den Veränderungen Rechnung tragende HR-Weiterbildung.

Fazit

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sich die Aus- und Weiterbildung für die HR-Funktionen den Herausforderungen eines sich dynamisch ­verändernden Berufsumfeldes und den damit verbundenen neuen Erfordernissen der Wirtschaft permanent anzupassen hat. Dazu ist auch ein ständiges Überdenken der aktuellen Inhalte und Formate notwendig. Der heutige Zeitpunkt scheint in dieser Hinsicht besonders relevant zu sein.

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Gery Bruederlin ist Dozent und Professor für Human Resource Management an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) und leitet den MAS Human Resource Management.

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