«Nur in einer idealen Welt 
führen sich alle selbst»

Hierarchien sind die älteste Form, soziale Systeme zu organisieren. «Nur in einer idealen Welt führen sich alle selbst», sagt Karin Frick. «In der Realität aber braucht es jemanden, der führt.» Wenn rasch Entscheidungen getroffen werden müssen, zum Beispiel in einer Notfallsituation, seien Hierarchien wichtig. Darum ist das Militär heute noch das Paradebeispiel hierarchischer Führung. Auch bei Massenproduktion ist dieser Führungsstil besonders effizient.

Anders sieht es aus, wenn Entscheidungen im Unternehmen vom Markt diktiert werden. Dort sind Angebot und Nachfrage zentral. Ein klassisches Beispiel dafür sind Investmentbanken.

In zunehmendem Mass werden auch firmeninterne Ressourcen nach Marktprinzipien organisiert, vor allem das Wissen der Mitarbeiter. Um dessen Einsatz zu optimieren, brauche es Märkte für unternehmensinternen Wissenstransfer, sagen die Studienautoren. Daniel C. Schmid, Leiter Seminare und Beratung beim SIB, nennt ein Beispiel: Bei IBM würden 400 000 Mitarbeiter arbeiten, da weiss niemand, wer was kann. Dafür hat der Technologiekonzern eine Art internes Facebook entwickelt, in dem möglichst viele Daten erfasst werden. «Ziel ist, mit Hilfe von internen Knowledge-Transfer-Tools das Organisationswissen zu materialisieren und dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen», sagt Schmid.

In Innovationsphasen ist Demokratie gefragt

Damit das Unternehmen am Markt Erfolg hat, muss es aber auch gute Produkte entwerfen. Je kreativer und innovativer ein Unternehmen sein muss, umso mehr ist es auf wache, mitdenkende, motivierte Mitarbeiter angewiesen. In solchen Unternehmen kommt das Führungsprinzip Demokratie / Ipsokratie (jeder beherrscht sich selbst) zum Zug. Die Mitarbeiter haben Kompetenz zur Selbstorganisation; um davon zu profitieren, müssen die Unternehmen ihren Mitarbeitern aber vertrauen. Aufgabe der Führungskräfte ist es, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen: nämlich solche, denen sie das Denken überlassen können.

Welches der drei Prinzipien Hierarchie, Markt und Demokratie in einem Unternehmen wie gewichtet wird, ist von diversen Faktoren abhängig, etwa von der Branche. Einen Einfluss hat auch die Unternehmensgrösse: Je grösser das Unternehmen, desto schwächer sind in der Regel die ipsokratischen Elemente. Mehr oder weniger Selbstverantwortung ist auch abhängig vom Standort: In der Schweiz ist Selbstverantwortung gesellschaftlich fest verankert, während Südeuropa stärker hierarchisch geprägt ist. Wie die drei Prinzipien gewichtet werden, ist aber auch von der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens abhängig. In Krisen wird eine Verschiebung Richtung Hierarchie erwartet, in Expansionsphasen Richtung Markt, in Innovationsphasen in Richtung Demokratie.

«Vorgesetzte müssen der Situation entsprechend schnell und adäquat reagieren können, die drei Führungsdimensionen Hierarchie, Markt und Demokratie situativ kombinieren», sagt Daniel C. Schmid vom SIB.  Es mache auch keinen Sinn, jede Abteilung gleich zu führen, ergänzt Karin Frick. «Bei manchen ist eine hierarchische Führung durchaus angebracht, andere funktionieren ipsokratisch am besten.» Die Führungskraft muss so kompetent sein, dass sie in verschiedenen Situationen unterschiedlich führen kann. «Sie beherrscht das Repertoire an Führungsstilen und weiss, für welche Gruppe und in welcher Situation welche Form angebracht ist», sagt Karin Frick. Zentrale Kompetenz des Chefs: Er muss sich selber führen können. «Denn wer das nicht kann, kann auch andere nicht führen.»

Drei Megatrends

Das «magische Dreieck» der Führung hat die Studie aus drei altbekannten «Megatrends» hergeleitet: Individualisierung, Flexibilisierung sowie die demografische Entwicklung. Diese führen zu einem neuen Führungsverständnis.

Firmen sind heute auf die Ideen ihrer Talente angewiesen. Deshalb müssen sie die Produktivität ihrer Wissensarbeiter steigern. Einerseits funktioniert das mit Hilfe von Selbstreflexion. «Vorgesetzte sollen ihren Mitarbeitern nicht eine Lösung vorgeben, sondern ihnen die richtigen Fragen stellen, damit sie selbst eine Lösung finden», erläutert Daniel C. Schmid. Andererseits muss Coaching als Massenservice  zur Verfügung gestellt werden, und zwar in Form von vielseitigem Feedback: «Nicht nur Vorgesetzte, sondern auch Kunden oder andere Projektteilnehmer geben allen Beteiligten regel-mässig Rückmeldungen», sagt Karin Frick.

Neben der Individualisierung führt die Flexibilisierung zu einem neuen Führungsverständnis. In einer Welt, die sich rasant verändert, ist es für Unternehmen zentral, dass sie flexibel und offen bleiben und bei Bedarf auch rasch reagieren können. Darum empfehlen die Studienleiter den Unternehmen Mut zum Experiment. Damit würden zwar mehr Projekte floppen, aber eben auch die Zahl der Erfolge steigen. «Flexibel sein heisst die Aufmerksamkeit nach vorne richten, antizipieren, was sich die Kunden wünschen könnten, und somit einfach Sachen ausprobieren, durchspielen und gegebenenfalls korrigieren», erläutert Karin Frick.

Experimente erfordern vor allem Kreativität. Dafür ist Diversity unabdingbar, wie Studien zeigen: Je höher die Diversität eines Teams, desto positiver ist dies für den kreativen Output. Um möglichst durchmischt zu sein, brauchen Unternehmen auch ältere Mitarbeiter, vor allem auch, weil der fehlende Nachwuchs nicht durch Zuwanderung ausgeglichen werden kann. Multigenerationalität als Folge des demografischen Wandels ist für Unternehmen somit auch eine Chance.

Das Gleiche gilt für Frauen in Führungspositionen. «Die derzeitige Quotendiskussion ist nur eine Übergangsphase, bald schon werden Frauen in Führungsetagen zur Normalität», ist Schmid überzeugt. Das habe Auswirkungen auf die Atmosphäre und die Arbeitsweise auf der Führungs-etage, wie Karin Frick erläutert: «Mit mehr Frauen wird Leadership menschlicher, weil es keine Rolle mehr spielt, ob die Vorgesetzte weiblich oder männlich ist. Die Führung muss menschlich sein; Menschlichkeit ist zentrales Kriterium und Massstab, nicht das Geschlecht.» Und 
Daniel C. Schmid ergänzt: «Unternehmen gewinnen durch Diversity mehr Meinungen und werden so schlagkräftiger und agiler und können potenzielle Bedrohungen schneller erkennen.» Dafür haben die Studienautoren auch einen neuen Begriff geprägt: Wemale Leadership.