Ohne Kooperation verpufft die Wirkung

Human Resources und Kommunikation haben eine zentrale Gemeinsamkeit: Es sind die beiden Fachfunktionen, welche sich wie keine andere mit den Mitarbeitenden als Zielgruppe auseinandersetzen. Dennoch ist ihre Zusammenarbeit bisher wenig ausgeprägt und häufig herrscht sogar Funkstille. Der Swiss Corporate Communication and Public Relations Observatory 2010, eine Studie der Universität Lugano, untermauert dies: Die in der Studie befragten Kommunikationsspezialisten bewerten einerseits die Bedeutung der internen Kommunikation als sehr hoch. Andererseits attestieren sie nicht einmal jeder vierten Organisation eine intensive Zusammenarbeit zwischen HR und Kommunikation.

Insgesamt ist die Schnittstelle zwischen den beiden Abteilungen jedoch noch relativ schlecht untersucht: «Das Zusammenspiel zwischen Human Resources und der internen Kommunikation sowohl im Normalbetrieb als auch in ausserordentlichen Situationen wie Krisen und Veränderungsprozessen wurde in der Literatur noch kaum thematisiert und erforscht», weiss Andrea Tedeschi, Stabschefin der neuen Abteilung Kultur von Schweizer Radio und Fernsehen, die in ihrer Masterarbeit das Zusammenspiel zwischen Human Resources und interner Kommunikation in Change-Prozessen untersucht hat.

Doch dass die Zusammenarbeit nicht immer funktioniert, wird in der Beratungs
praxis oft als Problem wahrgenommen. Ein Grund dafür ist das wenig ausgeprägte Vertrauen in die Kompetenz der Gegenseite. Stereotypen wie «Gspürsch mi?»-HR und «Heisse Luft»-Kommunikation halten sich standhaft. Die Folge sind Machtfragen, die Misstrauen hervorrufen: HR und Kommunikation streben einen der raren Sitze in der Geschäftsleitung an und beanspruchen die Deutungshoheit über die Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Daraus kann Konkurrenzdenken entstehen, etwa wenn es darum geht, wer prestigeträchtige Instrumente wie Kaderveranstaltungen und CEO-Roadshows verantwortet. Dies sind schlechte Voraussetzungen, um Kompetenzen und Ressourcen produktiv zu bündeln.

Eine weitere Hürde ist das mangelnde Wissen darüber, was die andere Funktion bewirken kann und was nicht. Das führt auf der einen Seite dazu, dass die Kompetenzen des internen Partners nicht genutzt werden. Andererseits besteht gerade in schwierigen Veränderungsprozessen die Tendenz, Probleme an andere Abteilungen zu delegieren. HR fordert die Kommunikation auf, Widerstände durch «gute Kommunikation» abzubauen. Die Kommunikation wiederum schiebt den schwarzen Peter zurück an die HR-Kollegen, indem sie ein Training bestellt, um die renitenten Mitarbeitergruppen zahm und gefügig zu machen. Da überrascht es kaum, dass entweder nichts passiert oder die Geschäftsleitung diese Schlüsselaufgaben an externe Berater vergibt.

Kompetenzen bündeln

Dass es auch anders geht, zeigt das Beispiel von SBB Cargo. Diese Division der SBB ist mit besonders vielen Veränderungen konfrontiert. Die Kommunikationsabteilung initiierte daher eine Serie von Veranstaltungen für die Führungskräfte, in denen Informationsvermittlung und die Förderung von Kommunikationskompetenz kombiniert wurden. «Wir sind die Spezialisten für die Inhalte, aber wenn es um die Entwicklung von Führungskräften geht, ist HR im Lead» beschreibt 
Christoph Rytz, Kommunikationschef von SBB Cargo, die Rollenverteilung. Dank eines gemeinsam Efforts der Abteilungen Management Development und Kommunikation gelang es innerhalb von sieben Tagen 350 Führungskräfte in drei Sprachen und an fünf Veranstaltungen zu informieren, sensibilisieren und weiterzubilden. «Das gemeinsame Vorgehen hat aufgezeigt, welches Potenzial eine enge Zusammenarbeit dieser beiden Fachfunktionen erschliessen kann», ist die Erfahrung von Christoph Rytz.

Auch bei Sulzer werden Kompetenzen von HR und Kommunikation gebündelt. Die Erarbeitung und Vermittlung der Corporate Core Values wurde in einem gemeinsamen Projekt umgesetzt. «HR war für die Inhalte verantwortlich, Kommunikation für die zielgruppengerechte Vermittlung, beide konnten aber immer ihre Ideen einbringen», beschreibt HR-Leiter Beat Sigrist die natürliche Arbeitsteilung.

Verantwortung klären

Kompetenzen zu bündeln, bedeutet aber nicht, alles gemeinsam angehen zu müssen. Zusammenarbeit beinhaltet auch Abstimmungsaufwand und ein gewisses Mass an Doppelspurigkeit. Dort, wo ein gutes Ergebnis auch ohne gemeinsames Vorgehen möglich ist, besteht die ressourcenschonende Strategie in der Aufgabenteilung. Diese muss aber bewusst erfolgen und von beiden Seiten akzeptiert sein. Bei SBB Cargo wird zum Beispiel im Kommunikationskonzept nicht nur definiert, welche Aufgaben die Kommunikationsabteilung abdeckt, sondern auch explizit erwähnt, was andere Abteilungen übernehmen müssen. «Klar zu sagen, was man nicht tut, führt zu einem offenen Diskurs mit allen anderen Partnern, die zur internen Kommunikation beitragen», ist Christoph Rytz überzeugt. Dabei gilt es auch festzulegen, wie der Informationsaustausch zwischen den Abteilungen ausgestaltet ist und wie die Schnittstellen definiert sind.

Andrea Tedeschi ist in ihrer Masterarbeit ebenso zu der Folgerung gelangt, dass die Klärung von Verantwortlichkeiten und der Ansprechpersonen ein wichtiges Instrument ist, um die Zusammenarbeit von HR und Kommunikation zu verbessern. Denn Zusammenarbeit setzt voraus, dass die gemeinsamen Ziele und Aufgaben verbindlich definiert und die Verantwortlichkeiten geklärt sind.

Verständnis erarbeiten

Ein tiefergehendes Verständnis der Arbeit des Partners ist nötig, wenn die Zusammenarbeit zu überdurchschnittlicher Qualität führen soll. Wenn ein Kommunikator Wirkung und Grenzen einer Trainingsmassnahme nicht kennt, kann er diese auch nicht sinnvoll in ein Change-Konzept integrieren. Gleichzeitig fehlt ihm im Ernstfall (zum Beispiel bei einer grossen Reorganisation) die Zeit, um sich mit dem Instrumentarium von HR auseinanderzusetzen.

Ausserbetriebliche Weiterbildungen für Kommunikations- und HR-Spezialisten stellen eine weitere Möglichkeit dar, das gegenseitige Verständnis zu stärken. In den meisten grösseren HR-Management-Lehrgängen ist ein Modul zur internen Kommunikation enthalten. Auch in den Weiterbildungen für Kommunikationsspezialisten haben HR-Fragen einen oder zwei Tage zugut. Dies ist ein Anfang, bietet aber meist wenig mehr als 
einen oberflächlichen Einblick. Nur wenige Lehrgänge, wie zum Beispiel der CAS Interne Kommunikation des SPRI (siehe Box), sprechen HR- und Kommunikationsverantwortliche gleichermassen an. Der Vorteil solcher Lehrgänge ist, dass die Teilnehmer über eine längere Zeit mit der Sichtweise der anderen Disziplin konfrontiert werden. Gemeinsame Module von HR- und Kommunikationsweiterbildungen wären ein erfolgversprechender Ansatz für andere Weiterbildungen.

Beziehungen aufbauen

Damit die Zusammenarbeit in hektischen Zeiten funktioniert, sollte auch frühzeitig an den Beziehungen und einem funktionierenden Austausch gearbeitet werden. Denn wie in allen anderen Bereichen der Zusammenarbeit geht es leichter, wenn man sich bereits kennt und über die wichtigsten Entwicklungen à jour ist.

Ob dies in einem formalisierten Rahmen (periodische Sitzungen oder bereichsübergreifende Gremien) oder eher informell erfolgen soll, kann nicht generalisiert werden. Bei der Bank Coop gibt es zum Beispiel keinen periodischen bilateralen Austausch zwischen HR und Kommunikation. Dass der Austausch trotzdem problemlos funktioniert, hängt vor allem vom guten persönlichen Draht ab, den die beteiligten Personen zueinander haben. «Ich vertraue in die Kompetenzen meiner Kolleginnen und Kollegen von HR, und wir arbeiten Hand in Hand. Dies kann im Rahmen von Projekten sein oder auch spontan, wenn wir Handlungsbedarf erkennen», beschreibt die Kommunikationschefin Natalie Waltmann die Situation.

Diese Lösung ist effizient, sie kann aber gerade in grösseren und insbesondere in internationalen Organisationen schwierig umzusetzen sein. Dort sind definierte Sitzungsgefässe als Grundlage sinnvoll, was eine Ergänzung durch mehr informelle Kontakte ja nicht ausschliesst. Als Faustregel gilt: Je mehr Personen involviert sind und je häufiger diese Personen wechseln, desto mehr Formalisierung ist notwendig. Job Rotations und kürzere Secondments sind weitere Ansätze, um Vernetzung und Verständnis zu stärken.

Beat Sigrist ist überzeugt, dass die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle spielt. «Wir haben bei Sulzer keine Ellenbogenkultur, sondern wir definieren gemeinsam Ziele, die wir dann auch gemeinsam umsetzen.»

Win-win garantiert

Zu verlieren gibt es nichts – zu gewinnen viel. So könnte man die Situation bei der Zusammenarbeit von HR und Kommunikation zusammenfassen. Auch ohne Reorganisation und teure Investitionen in Kommunikationsinstrumente lässt sich die Wirkung der internen Kommunikation durch eine bessere Zusammenarbeit von HR und Kommunikationsabteilung signifikant verbessern. Der höhere Abstimmungsaufwand wird durch Effizienzgewinne (mehr als) kompensiert. Der Zeitpunkt für mehr Kooperation ist günstig. Denn immer mehr CEOs fürchten die Kollateralschäden ihrer tiefgreifenden Veränderungsprojekte und suchen kompetente Unterstützung. Ein abgestimmtes Vorgehen von HR und Kommunikation bringt daher nicht nur die Organisation weiter, sondern stärkt auch die Rolle der Fachfunktionen innerhalb der Organisation.