People & Culture Management in den Driver Seat – Raus aus der Komfortzone!

Die Unternehmens- und Human Resources-Welt befindet sich in einem fundamentalen Wandel, der nicht nur durch die VUCA-Welt- und Post-Corona-Nachwehen angetrieben wurde, sondern auch durch externe Wirtschafts- und Gesellschaftsfaktoren wie die demografische Entwicklung der arbeitenden Bevölkerung (Babyboomer gehen scharenweise in Pension), die brummende Schweizer Wirtschaft, die zusätzliche Arbeitsplätze schafft oder das omnipräsente Thema der digitalen und agilen Arbeitswelt. Sie wirken wie ein Brandbeschleuniger auf die HR-Organisationen, die auf der operativen, konzeptionellen und strategischen Ebene stark herausgefordert sind.

Mittlerweile haben viele Geschäftsleitungen erkannt, dass People & Culture Management und damit das Human Resources Management (HRM) einen Schlüssel für den weiteren Geschäftserfolg darstellen. Das renommierte Wirtschaftsmagazin Forbes hat zu Beginn dieses Jahres in einer Studie die Erwartungen des Managements hervorgehoben, dass das HRM eine zentralere Rolle im Unternehmen spielen müsse. Das ist ein Steilpass und zugleich eine positive Nachricht. Die weniger gute Nachricht ist: viele HR-Organisationen sind mit dem Daily Business absorbiert und haben zu wenig Ressourcen (finanziell und personell). Zudem mangelt es an unternehmerischem sowie strategischem Verständnis. Das zeigte beispielsweise die Swiss HR Benchmark Studie im Herbst 2022. Eine Neupositionierung des HRM drängt sich auf, um sich als Sparringpartner in der Organisation zu positionieren und akzeptiert zu werden.

Wie das People & Culture Management die Gunst der Stunde nutzt und vom Bittsteller zum Business-Enabler wird. Eine Charta in 9 Punkten für die HRM-Re-Positionierung:

1. Das Human Resources Management wird sich nur dann erfolgreich positionieren können, wenn es das Unternehmens-Business versteht und deren DNA verkörpert.
2. Das Human Resources Management wird nur dann erfolgreich sein, wenn es ganzheitlich und strategisch denkt und eine klare HR-Vision & Strategie hat.
3. Das Human Resources Management muss sich in seiner Rolle neu erfinden. Weg vom Dienstleister zum Umsetzer und Ermöglicher. Darüber hinaus übernimmt es unternehmerische Verantwortung.
4. Das Human Resources Management argumentiert auf Geschäftsleitungsebene mit Fakten und Zahlen und leitet daraus seine Entscheidungen ab.
5. Das Human Resources Management steuert und priorisiert seine Projekte sowie Initiativen konsequent an der strategischen Unternehmensentwicklung.
6. Das Human Resources Management stellt sich mit einem HR-Businessmodell, HR-Funktionen / Rollen so auf, dass es die «Run and Change the Business Aspekte» abdecken kann.
7. Das Human Resources Management findet die Balance zwischen einer digitalisierten und hybriden Arbeitswelt und der Nähe zu den Menschen in der Organisation.
8. Das Human Resources Management ist primär Ansprechperson der Geschäftsleitung und der Linienvorgesetzen und nicht Anwalt der Mitarbeitenden.
9. Das Human Resources Management muss mehr Mut zur Positionierung aufbringen, sich als Challenging Partner einbringen und nicht nur am Tisch sitzen.

Wie schafft das HR-Management diesen Spagat und Sprung in ein neues Zeitalter? Die Antwort lautet mit einem HR-Boxenstopp, wo die Grundlagen für eine HR-Strategieentwicklung gelegt werden. Eine systematische und zugleich pragmatische Art einer Bestandesaufnahme, mittels einer HR-Reifegrad IST-Aufnahme. Folgende Cluster-Ebenen werden dabei erhoben:

• HR-Strategie, von nicht vorhanden bis periodisch überprüft
• HR-Organisation, von ist nicht thematisiert bis zu agilen Organisationsformen und Rollen
• HR-Rollen, von rein administrativem Support bis zum Change Agent in der Organisation
• HR-Governance, von unklaren Verantwortlichkeiten (HR/Linie) bis ausgereiftes Org.-Management
• HR-Prozesse, von nicht beschrieben, bis Prozesse vollständig digitalisiert und gelebt
• HR-Systeme, von schwachem Digitalisierungsgrad bis zur HR-IT Strategie mit modernen Applikationen

Es gibt keine HR-Arbeit nach Lehrbuch – es gibt HR-Arbeit adaptiert an das Unternehmen und mit Kopf, Herz sowie Verstand.

Damit die Positionierung als Arbeitgeber & Personalmarketingaktivitäten, Mitarbeiterbindung & Entwicklung, New Work im Dschungel der aktuellen HR-Herausforderungen, wie der sich weiter zuspitzende Personal- und Fachkräftemangel mit vielen nicht besetzten Stellen gelingt, braucht es eine Einordung der Themen nach Dringlichkeit und strategischer Relevanz. Und nicht Hyperaktivitäten nach dem Zurufprinzip der Geschäftsleitung. Diese müssen zudem in einen Gesamtkontext gestellt werden. So bilden Zahlen, Fakten und Umfragen die Grundlage für datenbasierte Entscheidungen. Daraus entsteht eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete HR-Funktions-Strategie als Art Leitfaden aller Massnahmen aus dem Human Resources Managements. Der Mehrwert einer solchen vorausschauenden und proaktiven Art HR-Inhalte wie die Erstellung einer strategischen Personalbedarfsplanung (qualitativ und quantitativ) anzugehen, liegt darin, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten, beziehungsweise zu steigern sowie den Mehrwert des HRM aufzuzeigen. Und zu guter Letzt geht es auch immer um Kosten, sprich Betriebswirtschaftlichkeit. Denn in den meisten Organisationen sind die Personalkosten einer der grössten Kostenblöcke. Zudem gibt eine klare und nachvollziehbare HR-Strategie Orientierung, dient als Grundlage für personalrelevante Entscheidungen und positioniert das HRM als Sparring-Partner in der Organisation.

HR-Strategieentwicklung – Schlüssel für die Re-Positionierung des HRM

Mit diesem 4-Punkte Plan ist es mit wenigen internen und externen Ressourcen möglich, eine KMU-taugliche HR-Strategie zu erarbeiten:

Fazit

HRM und damit ein professionelles People & Culture Management, gibt es in keinem Unternehmen kostenlos. CEOs und Geschäftsleitungsmitglieder sind gut beraten, jetzt und nicht erst morgen in ein HR-Management der Zukunft zu investieren. Auf der anderen Seite liegt es an den HR-Organisationen den beschriebenen Weg mit Inhalten und einem neuen Rollenverständnis anzugehen und zu «liefern». Wenn nicht jetzt, wann dann?