Potenzialträgerinnen: 
Talente im Labyrinth

Wir singen jetzt ein Lied, das alle kennen. Die erste Strophe stimmt – stellvertretend für viele andere Schweizer CEOs – Coop-Chef Loosli im Interview mit der «Handelszeitung» im Mai 2008 an: «Bei Neubesetzungen hat in den letzten Jahren keine Kandidatin mit der zum Jobprofil passenden Qualifikation zur Verfügung gestanden.» Bei der zweiten Strophe unterstützen ihn alle Personalverantwortlichen: «Auf der zweiten und dritten Führungsebene haben wir viele Frauen.» Dann kommt der Refrain, in den wir alle einstimmen, weil wir Text und Melodie längst auswendig kennen: «Es gibt zu wenig Frauen in den Führungspositionen, man sollte sie fördern, sie sollten aber auch wollen, und in Zukunft sind keine nennenswerten Fortschritte absehbar.»

Man sollte die Frauen fördern, man sollte die Vereinbarkeit von Familie und Beruf verbessern, man sollte steuerliche Anreize schaffen für die Berufstätigkeit der Frauen – man sollte… All dies sollte man schon seit Jahren, wenn nicht seit Jahrzehnten. Bloss: Es tut sich kaum etwas. Dafür werden die Ergebnisse von Studien, Erhebungen und Umfragen Mantraartig wiederholt, als könnte man es nicht glauben und müsste es immer wieder bestätigt sehen: Der Anteil der Frauen in den Geschäftsleitungen steht unverändert bei ungefähr 4 Prozent. Wohl gibt es hier und dort leichte Veränderungen, minime Schwankungen, doch grundsätzlich gilt: Es bleibt alles beim Alten.

Geheime Vermutungen 
wissenschaftlich abgesichert

Warum sind so wenig Frauen Chefin? Auch dafür werden immer wieder Erklärungen angeboten – wissenschaftliche und weniger wissenschaftliche. In letzter Zeit wieder häufiger zu hören – vorweg aus Amerika – sind die Biologinnen und Neurologinnen, die Unterschiede zwischen Mann und Frau gerne mit genetischer Determination und Ähnlichem zu zementieren versuchen. Solange sie sich darauf beschränken, uns zu erklären, weshalb Frauen  nicht einparken können und Männer nie nach dem Weg fragen, sind sie ja ganz amüsant – sie führen aber nicht weiter in der Debatte.

«Männliche und weibliche Gehirne weisen mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede auf», stellte vor kurzem die amerikanische Neuropsychiaterin Louanne Brizendine in der Online-Ausgabe der «Harvard Business Review» klar und segnete verdankenswerterweise unsere eigenen geheimen Vermutungen endlich wissenschaftlich ab. Ihrer messerscharfen Folgerung stimmt man ebenfalls gerne zu: «Die berühmte  Glasdecke hat nichts zu tun mit nackter Intelligenz.» Haben wir es nicht immer schon vermutet? Immerhin: Ihre Variante der biologischen Erklärung ist interessanter als andere, weil sie ausnahmsweise nicht die Betonierung des 
Status quo bezweckt.

Im Gegenteil: 
Brizendine plant die Revolution und will die traditionellen Karrierewege auf den Kopf stellen. Für sie ist nämlich der Zeitpunkt, zu dem Karrieren in der Regel an Dynamik gewinnen, der Bösewicht, der denjenigen Frauen im (Karriere-)Weg steht, die sich zutrauen, Familie und Beruf gleichzeitig zu managen: «Typischerweise erfolgt der Ruf in die höhere Geschäftsleitung in den frühen Vierzigern, wenn Manager genügend Erfahrungen gesammelt haben, um solche Positionen auch effektiv bekleiden zu können.» Zu diesem Zeitpunkt hätten aber Mütter – selbst wenn sie perfekte Organisationstalente sind und sich professionelle Unterstützung leisten können – zweierlei zu verkraften: die Hauptlast der Familie, mit der ihre männlichen Kollegen höchstens am Rande und indirekt konfrontiert seien: pubertierende, unvorhersagbare Teenager, gepaart mit den eigenen hormonellen Veränderungen der Frau in den Fünfzigern.

Ruhiges Plätzchen statt Chefsessel?

«Menschen, die mit erhöhtem Level von Unvorhersagbarkeit zu tun haben, neigen weniger dazu, einen Job anzunehmen, 
bei dem dieser Level noch erhöht wird.» Anders gesagt: Ab dem Alter von fünfzig zieht die Mutter ein ruhiges Plätzchen dem Chefsessel vor? Will Brizendine die Damenwelt vielleicht doch wieder aus biologischen Gründen aufs Abstellgleis schieben? Wie auch immer – recht hat sie, wenn sie behauptet, dieselben Frauen würden die Berufung in die Geschäftsleitung mit Freude und Gelassenheit angehen, wenn sie nur ein paar Jahre später käme, beispielsweise in den frühen Fünfzigern. Doch: «Leider haben die Unternehmen dann meist bereits die nächste Generation von potenziellen Führungskräften im Auge.» Brizendines Einwand mag als 
Diskussionsbeitrag gelten, wenn man angesichts der hiesigen Verhältnisse allerdings versucht ist, resigniert abzuwinken.

«Wir lamentieren immer an der gleichen Stelle und blicken immer auf die gleichen Details», bemerkte zu diesem Thema aber einmal treffend Gabriele Fischer, Gründerin, Herausgeberin und Chefredakteurin des für seine Frechheit bekannten deutschen Wirtschaftmagazins «brandeins» und fragte: «In welchen Bereichen unserer Gesellschaft macht es überhaupt noch Sinn, nach Frauen und Männern zu trennen?» Haben nicht Extrem-Bergsteigerinnen wie Evelyne Binsack, Einhand-Seglerinnen wie Ellen MacArthur und zahllose Frauen in Forschung, Politik und Wirtschaft längst und immer wieder bewiesen, dass in den allermeisten Tätigkeitsgebieten die individuellen und persönlichen Charaktermerkmale – allen voran Mut, Willensstärke und Beharrlichkeit – sehr viel stärker ins Gewicht fallen als das Geschlecht? «Der Geschlechterunterschied ist nicht mehr das Thema», behauptet Fischer denn auch forsch: «In Zukunft werden sich die Menschen im Beruf und in der Gesellschaft nicht nach männlich und weiblich unterscheiden, sondern nach veränderungswillig und veränderungsresistent.»

Nicht Glasdecke, sondern Labyrinth

Veränderung an unerwartetem Ort fordern die Professorinnen und Co-Autorinnen des Buches «Through the Labyrinth», Alice H.Eagly und Linda L.Carli, wiederum in der Online-Ausgabe der «Harvard Business Review»: Sie wollen den Gebrauch der Bilder, der Namen für das Problem revolutionieren. Dieses, das bestreiten die beiden Damen nicht, lässt sich klar benennen: Es gibt zu wenig Frauen in den Chefetagen. Selbst im fortschrittlichen Amerika werden lediglich 6 Prozent der Titel wie Chairman, President, Chief Executive Officer und Chief Operating Officer –mithin also die lukrativsten Jobs! – von Frauen gehalten. Nur 2 Prozent der CEOs sind Frauen und nur 15 Prozent der Sitze in den Verwaltungsräten werden von Frauen besetzt. Hauptsünder für Eagly und Carli ist der Begriff «Glasdecke». Zwar sei er, als er 1986 im «Wall Street Journal» zum ersten Mal verwendet wurde, tatsächlich so einleuchtend gewesen, dass er überall aufgegriffen wurde.

Dieses Bild treffe heutzutage nicht mehr zu, meinen Eagly und Carli, beschreibe es doch eine absolut wirkende Barriere auf einem spezifischen hohen Niveau in der Organisation. «Die Tatsache, dass es weibliche CEOs, Universitätspräsidentinnen und  Gouverneurinnen gibt, beweist aber, dass dies nicht stimmt.» Ausserdem vermittle der Begriff den Eindruck, dass Männer und Frauen die gleichen Chancen hätten, Einstiegs- und mittlere Kaderpositionen zu erreichen – was ebenfalls nicht stimme. Das Bild der transparenten Glasscheibe suggeriere auch, Frauen würden in Bezug auf ihre Möglichkeiten getäuscht, dass sie also die Barriere von Weitem nicht sehen könnten. «Aber viele Hindernisse auf dem Weg sind alles andere als subtil», konstatieren die streitbaren Professorinnen und fügen hinzu: «Am schlimmsten ist, dass das Bild der Glasdecke – ein einziges, unveränderbares Hindernis – der Komplexität und der Vielfalt der Herausforderungen nicht gerecht wird, der Frauen in ihrer Führungskarriere begegnen.»

In Wahrheit würden Frauen nämlich nicht auf den letzten Stufen einer Karriereleiter abgelehnt, sondern sie verschwänden in verschiedener Anzahl an sehr vielen verschiedenen Punkten auf diesem Weg. Ein sehr viel besseres Bild, um zu beschreiben, was Frauen in ihrer beruflichen Karriere begegnet, sei deshalb das Labyrinth. Es versinnbildlicht eine komplexe Reise zu einem Ziel, um das es sich zu kämpfen lohnt. «Der Weg durch ein Labyrinth ist nicht einfach oder direkt, sondern er verlangt Ausdauer, Wachsamkeit und eine umsichtige Analyse der Rätsel, die einem begegnen.» Für Frauen, die den Weg zur Spitze gehen möchten, gibt es gangbare Wege, aber sie sind voller Umwege und Kurven, teilweise erwartet, teilweise unerwartet. Aus der Tatsache, dass alle Labyrinthe ein Zentrum hätten, meinen die Autorinnen, verstehe sich von selbst, dass der Weg gangbar ist.

Kommt es wirklich auf die Bilder an, die wir in der Alltagskommunikation verwenden? Ja, meinen Eagly und Carli, denn von den Bildern würden Personalinstrumente wie Mentorin, Nachfolgepools – anders gesagt: Investitionen – abgeleitet. Aus der falschen Diagnose resultierten aber bekanntlich auch die falschen Lösungen.

Viele, manchmal schmerzhafte Kompromisse

Den Anspruch, dass man ihr einen roten Teppich in Richtung Chefetage ausrollt, bloss, weil sie eine Frau ist, wird kaum eine Berufstätige haben, die bereits eine Führungsposition erreicht hat. Warum auch? Sehr viel befriedigender ist doch, an Qualifikationen, Fähigkeiten und der Persönlichkeit gemessen zu werden. Um sich mit den Karrierechancen jedoch nicht auch gleich ein erhöhtes Risiko auf Burn-out, Herzinfarkt oder andere stressbedingte Krankheiten einzuhandeln, sollten sich Frauen verabschieden vom Anspruch, als Einzelkämpferinnen in allen Disziplinen Olympiastärke zu erreichen. Gudela Grote, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich, brachte es im Interview mit der «NZZ» auf den Punkt, als sie auf die Frage, wie sie ihre persönliche Work-Life-Balance sicherstelle, antwortete: «Mit vielen, manchmal schmerzhaften Kompromissen.» Eine Antwort, die von so manchem männlichen Manager ebenfalls zu hören ist.