Psychologie und HRM: 
It takes two to tango

Als Teil der Betriebswirtschaftslehre befasst sich das HRM mit dem Beschreiben und Erklären betrieblicher Entscheidungen, im Speziellen personeller Gestaltungsmassnahmen, ausgerichtet am Unternehmensziel beziehungsweise wirtschaftlichen Erfolg. Die Psychologie konzentriert sich aufs Beschreiben und Erklären von menschlichem Erleben und Verhalten.

Menschliches Verhalten ist oft konträr zur rationalen Wirtschaftslogik

Wer sich mit Menschen im Arbeitskontext befasst, wird früher oder später konfrontiert mit dem Spannungsfeld zwischen dem Individuum einerseits und der Organisation als wirtschaftendem System andererseits. Die Organisation will sich am Markt behaupten und ihre ökonomischen Ziele erreichen. In ihrer Steuerung bedient sie sich einer rationalen Logik: Ziele – Planung – Entscheidung – Umsetzung – Kontrolle, grob skizziert. Das Individuum will Unterschiedliches zu verschiedenen Zeiten. Es entwickelt sich mit einiger Variation in vorhersagbaren Phasen und Schritten, verfolgt darin manchmal explizite Lebens- und Lebensabschnittsziele, wird dann aber auch wieder von inneren oder äusseren Ereignissen auf andere Wege gebracht.

Der Mensch verhält sich nicht immer nutzenmaximierend und berechnend und ist also schwer einzuschätzen. Für die rationalitätsorientierte Wirtschaftslogik ist das Management von Humanressourcen deshalb eine Herausforderung.

Zwei Funktionsgruppen sind innerhalb der Organisation damit beschäftigt, diese Herausforderung zu managen: die Führungskräfte und das Human Resource Management. Beide versuchen auf unterschiedlichen Steuerungsebenen, mit der bestehenden Grundspannung zwischen Organisation und Individuum so umzugehen, dass beide Systeme in eine gleiche Ausrichtung kommen.

Den Führungskräften wird dafür Leadership empfohlen: eine interaktionelle Steuerung, ein Management of Meaning (Smircich & Morgan, 1982), das auf die Konstruktion sozialer Realitäten im direkten Kontakt mit den Mitarbeitenden setzt.

Im Human Resource Management ist das anders. Dort wird nicht die Person im Einzelfall über direkte Interaktion gesteuert, sondern das ganze Personal über Strukturen und Instrumente. Das Ausgleichen der Grundspannung muss also primär in der Gestaltung der HR-Systeme und -Politik stattfinden. Daneben auch in der Vertretung der Personalinteressen gegenüber der Unternehmensleitung und in der Beratung der Linie in der Systemanwendung.

Im HRM-Modell des Harvard-Ansatzes findet sich der Anspruch eines solchen Ausgleichens sinngemäss als «Congruence» unter den vier Ergebnisdimensionen eines gelungenen HRM wieder (Beer et al., 1985, zit. nach Ortlieb, 2010, S.15): Congruence, Cost-effectiveness, Commitment, Competence.

Wenn man sich daran hält, dann ist zu fragen: Wie gut gelingt es der Organisation durch ihre HRM-Praktiken, …

• …  die verschiedenen Interessen der Organisation und des Individuums in Ausgleich zu bringen (Congruence)
• 
… und dabei alles in allem den Anforderungen des guten Wirtschaftens Rechnung zu tragen (Cost-effectiveness)?

Und weiter: Wie gut gelingt es der Organisation durch ihr HRM, die Individuen für sich 
zu interessieren und als Organisationsmitglieder zu gewinnen, …

• … die als solche eine hohe Bindung zu ihr aufbauen, um in der Folge mit hoher Motivation ihre Aufgaben zu erfüllen und hohe Leistung zu erbringen (Commitment)?
• 
… die sich innerhalb ihrer Rollen und darüber hinaus in fachlichen und überfachlichen Kompetenzen weiterentwickeln (Competence)?

Über die Fragen nach «Commitment» und «Competence» gelangt man nun zu der psychologischen Perspektive und den psychologischen Beiträgen im HRM.

Die psychologische Perspektive und die psychologischen Beiträge im HRM

Psychologie schaut immer auf menschliches Erleben und Verhalten. Als empirische Wissenschaft will sie beschreiben und erklären, was ist, und auch helfen vorherzusagen, was sein wird, zumindest was sein könnte.

In der Spezialisierung auf das Feld der Arbeit, der Organisation und des Personals in der Organisation sind die fürs HRM interessantesten Spezialgebiete wohl die Arbeits- und Organisations-(A&O-)Psychologie inklusive der im deutschen Sprachraum noch jungen Disziplin der Personalpsychologie. Die Persönlichkeitspsychologie liefert darin wichtige Grundlagen.

Die Auflistung einiger Themen, mit denen sich die Personalpsychologie beschäftigt, soll zunächst die Breite der psychologischen Beiträge in den einzelnen HR-Feldern kenntlich machen (siehe Tabelle). Eine solche Aufzählung kann kaum vollständig sein: Eine Unmenge an weiteren Theorien, Konzepten und Modellen hinter diesen Themen wäre zu nennen, und weitere Themen als Handlungsfelder wären hinzuzufügen.

Am Handlungsfeld «Gesundheit am Arbeitsplatz» sollen nun beispielhaft die psychologische Perspektive und ihre Beiträge aufgezeigt werden:

Die Aufrechterhaltung der psychischen und physischen Gesundheit in der Arbeit gilt als legitimer Anspruch auf Seiten der Arbeitnehmenden und ist ebenso aus wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Perspektive erstrebenswert. Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) versteht sich als Teil des Managements einer Organisation und bearbeitet diesen Anspruch bzw. verfolgt darüber hinaus die Zielsetzung, Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern (vgl. Deplazes & Künzli, 2010, S. 438). Welche Theorien und Modelle zählen aus Sicht der Psychologie zu den Handlungsgrundlagen eines BGM?

Mit Fokus auf Arbeitsunfälle wäre an Konzepte aus Unfallforschung zu denken, mit Fokus auf Stresserleben an die psychologische Stressforschung. Das darin wohl bekannteste und umfassendste Modell ist das transaktionale Stressmodell von Lazarus (1999). Seine Kernaussage lautet: Es gibt verschiedene potenzielle Stressoren, und es ist die individuelle Einschätzung einer Situation als «bedrohlich» und mit den vorhandenen inneren und äusseren Ressourcen «nicht bewältigbar», die zum Erleben von Stress führt.

Zu den internen Ressourcen, die diese stresskritischen Einschätzungen beeinflussen, zählen die berufliche Qualifikation, diverse Sozial- und Selbstkompetenzen und Persönlichkeitsvariablen wie Kontrollüberzeugung, Selbstwirksamkeit, emotionale Stabilität.

Eine erste Übertragung dieser Erkenntnisse würde fürs HRM zur Personalselektion führen. Wo Stressresistenz ein wichtiges Anforderungskriterium darstellt, ist das Prüfen von Facetten der Belastbarkeit folgerichtig. Weiter würde man auch auf Personalentwicklung setzen und beispielsweise Stresskompetenztraining und Coaching anbieten. Nach dem Stressmodell reichen die internen Ressourcen für die Erklärung von Stresserleben nicht aus. In der Arbeits- und Organisationspsychologie würde man nun auch gezielt nach Stressoren im Arbeitsumfeld achten, die in der Aufgabe, der Rolle und der Organisation repräsentiert sind.

Man würde zum Beispiel fragen: Wie hoch ist die physische und psychische Belastung in der Aufgabenerfüllung? Wie viel Autonomie ist in der Planung und Ausführung der Aufgabe möglich, wie viel ist fremdbestimmt? Wie klar ist die Rolle, die man mit der Übernahme der Aufgabe spielen soll und will? Birgt sie Stresspotenzial, weil gar keine klaren Erwartungen oder widersprüchliche Erwartungen signalisiert werden? Wie passen die Erwartungen der anderen zu den eigenen Ansprüchen? Wie unterstützend ist die Organisationsstruktur beispielsweise in ihren Abläufen? Wie fehlertolerant ist die Organisationskultur? Wie viel Wertschätzung und Unterstützung geben Vorgesetzte oder Kollegen einander? Gibt 
es schädliche Interaktionen (eskalierte Konflikte)?

Psychologisches Know-how kann vielfältig genutzt werden

Eine Übertragung der Erkenntnisse aus Aufgaben- und Organisationsbedingungen würde im HRM nun wiederum einerseits in die Personalselektion verweisen: Man wählt Personal aus, das auch unter ungünstigen Bedingungen leistungsfähig zu sein verspricht. 
Andererseits und konsequenterweise würde man auf Personal- und Organisationsentwicklung setzen: Arbeit an Aufgaben- und Stellendesign, an Abläufen, an der Organisationskultur, am Führungsverständnis, an Rollenklärung und Teamentwicklung könnten aus der beschriebenen Betrachtung heraus als sinnvolle Massnahmen resultieren. Auf die Querverbindungen zum Beurteilungs- und Honorierungssystem und zur HR-Politik sei an dieser Stelle nur hingewiesen.

Was lässt sich nun am Ende dieses Beispiels über die Psychologie und das HRM sagen?

Die Psychologie ist über die Beschaffenheit der Ressource, die bewirtschaftet wird, eng mit dem HRM verbunden. Sie hilft, zu erweiterten Handlungsideen zu kommen, das Handeln auf voraussichtliche Wirksamkeit zu prüfen und es zu begründen. Das ist wichtig, weil ein wirksamer Umgang mit Humanressourcen die Logik derselben verstehen und ihr Rechnung tragen muss.

Psychologisches Know-how kann auf verschiedene Weise nutzbar gemacht werden:

• in der Verwendung des Wissens für die Systemgestaltung (grundlegende Konzeption und ihre Übersetzung in Instrument und Prozess)
• 
in der Verwendung des Wissens und des psychologischen Gespürs für Prozessgestaltungen in normierten und nicht normierten Aufgaben: beispielsweise Entwerfen von Drehbüchern (Beteiligte, Inhalte, Zeit) für sensible oder komplexe Problem-lösungen
• in der beraterischen oder edukativen Verwendung von Modellen als Erklärungs- und Verstehenshilfe
• in der eigenen Rollengestaltung und Persönlichkeitsentwicklung

Es braucht dafür, neben der Kenntnis ausgewählter psychologischer Theorien und Konzepte, einen trainierten Blick aus der psychologischen Denkart. Am besten und am interessantesten ist es, ihn nicht nur theoretisch, sondern im Umgang mit der eigenen Person und im Austausch mit anderen Personen zu schulen.

Quellen:

• Deplazes, S. & Künzli, H. (2010). Arbeit und Gesundheit – 
Betriebliches Gesundheitsmanagement. In: Werkmann-
Karcher, B. & Rietiker, J. (Hrsg.). Angewandte Psychologie für das Human Resource Management. Konzepte und 
Instrumente für ein wirkungsvolles Personalmanagement. Heidelberg: Springer Verlag.
• Lazarus, R.S. (1999). Stress and emotion. A new synthesis. New York: Springer.
• Ortlieb, R. (2010). Theoretische Grundlagen des Human 
Resource Management. In: Werkmann-Karcher, B. & Rietiker, J. (Hrsg.). Angewandte Psychologie für das Human 
Resource Management. Konzepte und Instrumente für ein wirkungsvolles Personalmanagement. Heidelberg: Springer Verlag.
• Smircich, L. & Morgan, G. (1982). Leadership. The Management of Meaning. The Journal of Applied Behavioral 
Science, 18, 3, 257–273
• Schuler, H. (2010, 2. Aufl.) (Hrsg.). Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe Verlag

Buchtipps:

• Birgit Werkmann-Karcher, Jack Rietiker: Angewandte Psychologie für das Human Resource Management - Konzepte und Instrumente für ein wirkungsvolles Personalmanagement. Springer Verlag, 2010, 478 Seiten, gebunden
• Christoph Negri. Angewandte Psychologie für die Personalentwicklung - Konzepte und Methoden für Bildungsmanagment, betriebliche Aus- und Weiterbildung. Springer Verlag, 2010, 464 Seiten, gebunden