Retention am Tag der Rekrutierung

Der War for Stars, der Kampf um Talente, ist wieder in vollem Gange. Allerdings spielt sich dieser etwas anders ab, als in den 90er-Jahren. Damals wurden sowohl in der Hightech-Industrie als auch in der Beratungs- und Revisionsbranche junge, gut ausgebildete Mitarbeiter in spe mit teuren elektronischen Gadgets, exorbitanten Boni oder abenteuerlichen Rekrutierungsveranstaltungen ins Unternehmen gelockt.

Zehn Jahre später, so hat es den Anschein, setzen die meisten Unternehmen wieder auf nachhaltigere Wege zur Mitarbeiterrekrutierung und -bindung. Sie haben erkannt, dass der finanzielle Anreiz zwar wichtig ist, die Interaktion zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation langfristig jedoch zum besten Resultat führt.

Das Praktikum gibt erste Einblicke in die Unternehmenskultur

Mitarbeitende über materielle Anreize zu ködern, sagt zum Beispiel Alexander Senn, Head HR Marketing Human Resources bei KPMG Schweiz, bringe rein gar nichts. «Damit die Leute bleiben, muss in erster Linie der Job Spass machen und das Team stimmen».

Retention, davon ist Senn überzeugt, beginnt bereits bei der Rekrutierung. «Daher sind wir bestrebt, den Studierenden an Absolventenkongressen und anderen Rekrutierungsveranstaltungen ein realistisches Bild von uns zu vermitteln. Wir wollen, dass Studierende eine gute Grundlage haben, sich für einen Einstieg bei uns zu entscheiden.» Irgendwelche Tauchfahrten oder andere Abenteuerevents durchzuführen, entspreche KPMG nicht. «Interessierte Graduates können sich an unseren Career Evenings direkt in einem offenen Austausch mit unseren Mitarbeitenden über alles informieren. Den besten Einblick in ein Arbeitsgebiet und die Unternehmenskultur erhalten sie jedoch durch einen Praktikumseinsatz.»

Zudem hat die KPMG vor eineinhalb Jahren ein neues HR-Geschäftsmodell lanciert. Dieses ist strategisch ausgerichtet und hat zum Ziel, «dass wir uns noch wirkungsvoller um die zentralen Themen wie Personalgewinnung, -entwicklung und Retention kümmern können. Ein weiterer wichtiger Pfeiler ist das Mentorenmodell. Jeder Absolvent erhält einen Mentor aus dem Bereich, in dem er arbeitet», so Senn. Dessen Aufgabe sei es, den jungen Mitarbeitenden sowohl fachlich als auch in seiner beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung zu unterstützen. Im Rahmen des neuen Modells wurde auch eine strategische Initiative zur Work-Life-Balance gestartet. Bereits Einsteiger seien sehr empfänglich für dieses Thema und fragten nach, wie diese sichergestellt werde, betont Senn.

Wichtig sind möglichst individuelle Retentionmassnahmen

Mit dieser Initiative liegt die KPMG genau richtig. Denn eine aktuelle Pilotstudie des Instituts für Sozial- und Präventivmedizin der Universität Zürich, durchgeführt bei im Kanton Zürich ansässigen und im Dienstleistungssektor tätigen Grossunternehmen aus der Finanz- und Versicherungsbranche sowie dem Transport- und Gesundheitswesen, bestätigt erstmals auch für die Schweiz sehr eindrücklich, worauf Ergebnisse ausländischer Studien schon mehrfach hingewiesen haben: Unter mangelnder Work-Life-Balance leidet nicht nur die Arbeitszufriedenheit, sondern auch die Unternehmensbindung. «Unser Ziel ist es», betont Alexander Senn, «dass die Leute, die sich für die Revision interessieren, wegen unserer Kultur zu uns kommen und bleiben – und nicht wegen des Geldes.»

An der Kultur gearbeitet hat auch das Beratungsunternehmen Boston Consulting Group. «Die Zeiten, in denen wir davon ausgingen, dass unsere Mitarbeitenden 24 Stunden und 7 Tage die Woche immer Gewehr bei Fuss stehen müssen, sind vorbei», erklärt Victor Aerni, Partner bei BCG Zürich und seit 16 Jahren beim Beratungsunternehmen tätig. Im Sinne einer nachhaltigen und langfristigen Mitarbeiterbindung setze das Unternehmen auf die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. «Je nach Lebenssituation variieren die Bedürfnisse der Mitarbeiter, daher pflegen wir die Retention- und Work-Life-Balance-Massnahmen sehr flexibel.» Bei den Berufseinsteigern am gefragtesten, so Aerni, seien die Arbeitsmöglichkeiten im Bereich Cross-Office-Staffing. «Diese beinhalten kurze oder längere Einsätze im Ausland und zwar, im Gegensatz zu früher, bereits kurz nachdem jemand bei uns zu arbeiten beginnt.» Auch bei den Aus- und Weiterbildungen sowie bei den Arbeitszeitmodellen werde versucht, auf einer individuellen Schiene zu fahren.

Individualität und Flexibilität sind auch zwei Schlüsselbegriffe bei Ernst & Young. «Die Generation Y ist flexibler als die Generationen vor ihr und schätzt Abwechslung im Job», sagt Barbara Aeschlimann, Head Human Resources bei Ernst & Young in Zürich. Sie zu halten, sei eine grosse Herausforderung. «Für uns bedeutet dies, dass wir bereits im Rekrutierungsprozess sehr sorgfältig darauf achten müssen, was die zukünftigen Mitarbeiter möchten und was wir ihnen bieten können, damit sie bleiben.» Seit einigen Jahren werde daher auf möglichst individuelle Retentionmassnahmen gesetzt. «Für den einen ist es die Möglichkeit, für kurze oder lange Zeit im Ausland zu arbeiten, für die andere zählt mehr die Anerkennung und für den Dritten die Möglichkeit, ab und zu von zu Hause aus zu arbeiten.»

Auch Rekrutierungs-Camps müssen ein realistisches Bild abgeben

Auch zur Mitarbeitergewinnung setzt man bei Ernst & Young auf ruhigere Töne als auch schon. «Früher war es branchenüblich, mit immer noch verrückteren Events um die Absolventen zu buhlen», blickt Barbara Aeschlimann zurück. Ernst & Young führe zwar noch Rekrutierungs-Camps durch, diese fokussierten jedoch stark den persönlichen Kontakt und bestünden aus Vorträgen, einer kleinen Case Study und einem ungezwungenen Social Event. Auch bei Ernst & Young geht es primär darum, ein realistisches Bild abzugeben. «Geld», so Aeschlimann, «spielt neben den anderen Massnahmen aber ebenfalls eine grosse Rolle.» Die Berufseinsteiger seien bereit, viel zu leisten, möchten dafür aber auch gut bezahlt werden und thematisierten dies bereits in den ersten Kontakten. Als Retention genügten materielle Anreize aber bei Weitem nicht.

«Celebrating Rewards» sollen die Zusammenarbeit im Team fördern

Bei Accenture sind materielle Anreize eine wichtige Massnahme zur Mitarbeiterbindung. Neben Weiterbildungsmöglichkeiten und Trainings an der firmeneigenen Universität in der Nähe von Chicago sowie flachen Hierarchien hat das Beratungsunternehmen mit einem firmeneigenen Meilenprogramm eine kreative Massnahme ins Leben gerufen, um die Mitarbeiter mit materiellen Verlockungen in der Firma zu halten. So hat die gesamte Accenture-Belegschaft die Möglichkeit, sich «Celebrating Rewards» in Form von Punkten zu verdienen. Verteilt werden können diese von allen Mitarbeitern mit Führungsverantwortung, ausser vom direkten Vorgesetzten. «Man erhält die Punkte für seinen täglichen Einsatz», erklärt Cornelia Lass, Verantwortliche für Rekrutierung und Personalmarketing beim Beratungsunternehmen. Ein Punkt entspricht einem Dollar und mit dieser Währung kann sich die Belegschaft – analog zu den Bonusprogrammen der Fluggesellschaften – materielle Wünsche befriedigen.

Von iPods über PDAs bis zu vergünstigten Aufenthalten in Wellnesshotels ist für jeden Geschmack etwas dabei. «Materielle Retentionmassnahmen sind auch heute noch ein Muss», betont Cornelia Lass. «Doch anstatt Geld einfach nach dem Giesskannenprinzip auszuschütten, versuchen wir mit unserem Meilenprogramm die Zusammenarbeit im Team zu fördern.» Zudem können die Punkte auch für karitative Zwecke eingesetzt werden in den verschiedenen Ländern, in denen Accenture tätig ist. Auch davon wird gemäss Cornelia Lass rege Gebrauch gemacht.

Bemerkenswert ist zudem, dass sowohl KPMG als auch Ernst & Young seit noch nicht allzu langer Zeit spezifische Förderprogramme für Vorgesetzte ins Leben gerufen haben. «Die Führungsebene muss für das Thema Retention sensibilisiert werden», so der KPMG-Personalmarketing-Verantwortliche Senn. «Und sie muss darin geschult werden, zu erkennen, wie sich die unterstellten Mitarbeiter weiterentwickeln können und wie KPMG sie dabei unterstützen kann.» Gemäss Barbara Aeschlimann werden die Partner bei Ernst & Young sehr stark daran gemessen, wie gut sie ihre Mitarbeitenden fördern und damit auch im Unternehmen behalten.

Berufliche Perspektiven und ein hoher Autonomiegrad sind wichtig

Damit liegen die beiden Unternehmen voll im Trend. Eine aktuelle Studie des Kompetenzzentrums Führung und Entwicklung der Fachhochschule St. Gallen belegt nämlich, dass sich die Förderung und Bindung junger Mitarbeitender zur Chefsache entwickelt hat. 61 Prozent der 1600 in der Studie befragten Unternehmen gaben an, dass dies bei ihnen der Fall sei. Die Studie kam auch zum Schluss, dass die meisten Vertreter dieser Altersgruppe durch berufliche Perspektiven und einen hohen Autonomiegrad gehalten werden. Daher haben sowohl die KPMG als auch Ernst & Young damit begonnen, ihre internen Laufbahnen durchlässiger zu machen. Und bei KPMG ermuntert der CEO die Mitarbeiter dazu, sich die Freiräume zu nehmen, welche die Revisionsberufe bieten. Will heissen, die Arbeit bis zu einem gewissen Grad autonom einzuteilen und auszuführen.

Nicht nur die Bindung der meist teuer ausgebildeten jungen Mitarbeiter hat einen ganz anderen Stellenwert erhalten als früher. Auch die Pflege des Kontaktes zu ihnen, falls sie trotz allen Halteversuchen das Unternehmen verlassen, ist heute institutionalisiert. «Man muss auch die guten Leute gehen lassen können», ist Alexander Senn überzeugt. KPMG pflege diese Kontakte weiter und nicht selten käme jemand nach ein paar Jahren wieder ins Unternehmen zurück.

Und auch bei BCG werden die rund 3500 europaweiten Alumni regelmässig zu Events eingeladen. «Dieses Netz ist auch für die Rekrutierung nicht zu unterschätzen», betont BCG-Partner Victor Aerni. «Denn unsere ehemaligen Mitarbeiter sind, sofern sie das Unternehmen zufrieden verlassen haben, eine sehr gute Marketing- und Reputationsquelle.»