Checkliste

Schlüsselfaktor: richtige interne Kommunikation nach dem Lockdown

Wenn die Mitarbeitenden nach dem Lockdown aus dem Homeoffice und der Kurzarbeit wieder zurück in ihre Unternehmen kommen, ist gute interne Kommunikation gefragt. Über die aktuelle Situation und auch über die unternehmerische Zukunft – soweit absehbar.

Was passiert, wenn die Mitarbeitenden nach dem Lockdown aus Homeoffice oder sogar Kurzarbeit wieder in ihre Unternehmen zurückkehren? Worauf kommt es dann an? Wird alles automatisch einfach wieder so wie früher sein, nur mit etwas mehr Akzeptanz im Management für Homeoffice und moderne Arbeitsformen? Davon ist eher nicht auszugehen. Die meisten Mitarbeitenden werden wohl mit vielen Fragen zurück in ihr Unternehmen kommen. Über die Auswirkungen der Krise auf das Geschäft, das Unternehmen und auf ihre persönliche Rolle darin.

Ein paar ambitionierte Mitarbeitende werden vielleicht sogar gefrustet zurückkehren – konnten sie doch «ihrem» Unternehmen in dessen vielleicht grösster Krise bisher gar nicht in dem Masse helfen, wie sie es erwartet hätten. Unter Umständen wurden sie in dieser speziellen Zeit nicht als die Leistungsträger gebraucht, als die sie sich selber sehen. Für andere wiederum ging es sehr unvermittelt und abrupt erst nach Hause und dann in die Kurzarbeit. Und auch wenn viele Mitarbeitende die nötigen Massnahmen zur Krisenbewältigung rational bestimmt nachvollziehen können – emotional ist das eine ganz andere Sache.

Ich denke, dass die Verunsicherung bei den Mitarbeitenden aktuell gross ist. Genauso gross, wie ihr Interesse an der Zukunft ihres Unternehmens (und ihrer Zukunft darin). Sehr wahrscheinlich ist dieses Zukunftsinteresse aktuell so stark wie schon lange nicht mehr. Gleiches dürfte für die Offenheit der Mitarbeitenden für klare Ansagen der Führungsperson gelten. Und für ihr Verständnis für grössere, einschneidende Veränderungen. Ich behaupte gar: Die meisten Mitarbeitenden werden nach den vielen Wochen der Heimisolation und Kurzarbeit so bereit sein wie noch nie, ihre Partikular-Interessen zurückzustellen und konstruktiv an das Wohl des Unternehmens als gemeinsames, grosses Ganzes zu denken – vorausgesetzt man holt sie jetzt genau da ab, wo sie emotional gerade stehen.

Die transformative Kraft der Krise nutzen

Auf dem Weg heraus aus dem Lockdown kommen damit auf das Management weitere Herausforderungen zu – aber auch neue Möglichkeiten durch aktive Führung:

  • um mit den eigenen Leuten emotional wieder zusammenzurücken,
  • um das bei dem einen oder anderen Leistungsträger erschütterte Vertrauen wieder aufzubauen,
  • um die Silo-Grenzen zwischen den Bereichen weiter abzubauen,
  • und insbesondere, um die unternehmerischen Zukunftsvorstellungen in Einklang zu bringen, mit den Erwartungen und den Meinungen der Mitarbeitenden.

In jeder Krise steckt eine transformative Kraft, die man verwenden kann, um den Fortschritts-Motor des eigenen Unternehmens in der Breite der Organisation wieder hochzufahren. Aus meiner Sicht ist es entscheidend, dass Unternehmerinnen und Führungskräfte spätestens jetzt – neben dem operativen Krisen- und Liquiditätsmanagement – auch die entsprechende interne Kommunikation planen. Folgende Punkte helfen dabei, eine orientierende, mobilisierende und transformierende Zukunftskommunikation zu realisieren:

1. Stellen Sie sicher, dass Ihre Strategie noch Sinn macht

Zukunft beginnt mit dem «Wofür». Ihre Strategie, sollte in der sich stark verändernden Marktsituation noch immer Sinn machen. Alle Massnahmen sollten einem weiterhin relevanten Ziel dienen, für das man sich auch gerne engagieren möchte. Ziele wie «Marktführer werden» oder «Noch mehr Wachstum» sind damit explizit nicht gemeint. Diese sind viel zu weit weg von dem, was für Mitarbeitende und für Kunden aktuell wirklich zählt.

Identifizieren und definieren Sie lieber ein positives Zukunftsbild von dem, was Ihr Unternehmen in der Welt verbessern möchte. Welchen Beitrag es leisten will. Wofür es stehen will, auf das man stolz sein kann. Nach dem man dauerhaft streben kann – unabhängig vom opportunistischen Marktgeschehen. Bringen Sie dieses Zukunftsbild auf den Punkt – als unternehmerisches Statement, als mutige, visionäre Ansage, wohin die Reise geht. Gerade in unsicheren Zeiten schätzen Mitarbeitende dies und öffnen sich für die Veränderungen, die es dazu braucht.

2. Machen Sie Ihre Führungscrew zur «Salesforce der Zukunft»

Verstehen Sie sich als zentraler Kommunikator dieser Zukunft Ihres Unternehmens. Verhalten Sie sich entsprechend. Und sorgen Sie dafür, dass dies auch bei Ihrer Führungscrew der Fall ist. Machen Sie diese zur «Salesforce der Zukunft». Sie sollte geschlossen hinter der Ausrichtung Ihres Unternehmens stehen und im täglichen Austausch mit den Mitarbeitenden auch so auftreten. Schon kleine Risse in der gemeinsamen Entschlossenheit werden wahrgenommen. Sie wirken wie Giftpfeile auf die kollektive Willensbildung und verwässern den Umsetzungserfolg.

Der gemeinsame Wille muss fest sein. Gerade wenn die Situation existenziell ist. Und dazu braucht es Zeit und Arbeit im Management-Team: Definieren Sie eine gemeinsame Haltung zu den aktuellen und künftigen Themen. Stimmen Sie Funktionen und Massnahmen aufeinander ab und treffen Sie entsprechende Entscheidungen. Je nach Kommunikationstalent und Komplexität der Vermittlungsaufgaben empfehlen sich zudem individuelle Supportmassnahmen, wie persönliche Storylines, Toolkits, Kommunikationstrainings oder Coachings. All dies kann heute auch digital und virtuell realisiert werden.

3. Stärken Sie die Teamleiter*innen

Stärken Sie vor allem die Vermittlungskraft ihres mittleren Managements. Je nach Unternehmensgrösse ist es das wichtigste Scharnier zwischen Strategie und Umsetzung. Diese Vertreter*innen haben Zugang zu beiden Seiten, spüren die Stimmung an der Basis und wissen, was die Strategie fordert. Um ihre erfolgskritische Rolle zu erfüllen, brauchen sie Unterstützung. Sie brauchen «Rückendeckung von oben» und «Überzeugungsbeweise», dass man die richtigen Massnahmen einleitet, um sich für die Zukunft erfolgreich aufzustellen. Auch Trainings und Toolkits helfen.

Integrieren Sie dabei gezielt auch Ihre informellen Meinungsführer*innen. Die gibt es auf allen Stufen und in allen Abteilungen. Zeigen Sie persönliche Wertschätzung und gewinnen Sie ihr Verständnis für die einzuleitenden Massnahmen. Dann werden sie zu aktiven Verstärkern und fördern die Akzeptanz bei allen Mitarbeitenden.

4. Gehen Sie in den internen Dialog

Gehen Sie aktiv an die interne Öffentlichkeit. Machen Sie sich für Ihre Mitarbeitenden persönlich greifbar. Suchen Sie den Dialog. Hören Sie zu. Ihre Führungskräfte werden Ihrem Beispiel folgen. Vermeiden Sie dabei Frontalvorträge und lange Monologe.

Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Mitarbeitenden persönlich mit den Inhalten und Konsequenzen der aktuellen Situation, Ihrer Strategie und den sich daraus ergebenden Massnahmen auseinandersetzen. Nutzen Sie interaktive Vermittlungstechniken, die den Austausch anregen. Dafür gibt es diverse Workshop-Formate, über intelligente Spiele bis hin zu digitalen Diskussionstools.

5. Realisieren Sie konkretes «Storytelling»

Kommunizieren Sie auf emotionale Art und Weise. Nutzen Sie dazu auch kreative Möglichkeiten, wie die visuell ansprechende Aufbereitung und Strukturierung der Kerninhalte Ihrer Strategie. Je mehr unternehmenskulturelle Spezifik Sie dabei integrieren können, desto wirksamer wird Ihre Kommunikation.

Würdigen Sie dabei – wenn immer möglich – die originären Stärken Ihres Unternehmens, mit denen sich Ihre Mitarbeitenden besonders identifizieren. Und vernetzen Sie diese mit den aktuellen Herausforderungen und den neuen, für die Zukunft wichtigen Kompetenzen und Aktivitäten. Dann werden Ihre Botschaften für Ihre Leute anschlussfähig.

6. Bleiben Sie «auf Sendung»

Die interne Zukunftskommunikation ist ein Dauerprozess. Bleiben Sie konkret und mit Ihrer unternehmerischen Idee bei Ihren Leuten «auf Sendung». «Feiern» Sie gemeinsam erzielte Erfolge und Meilensteine.

Die Vermittlung einer neuen Marktrealität wie auch einer neuen strategischen Ausrichtung ist nicht mit einer singulären Massnahme erledigt. Weitere Veränderungen im Umfeld aber auch Rückschläge und Misserfolge sind zu erwarten und müssen intern immer wieder kommunikativ verdaut werden. Das Verständnis dafür muss in einer Organisation bei jedem Ereignis aufs Neue geschaffen werden.

Fazit

Auf dem Weg raus aus der Krise wird die interne Zukunftskommunikation mehr denn je zu einer essentiellen Aufgabe der obersten Unternehmensführung. Wer das Zeitfenster nach dem «Lockdown» proaktiv für gute, interne Strategie- und Führungskommunikation nutzt, der wird sein Unternehmen substanziell von innen stärken können. Der wird die transformative Kraft der Krise für sein Geschäft nutzen – und dafür sorgen, dass sein Unternehmen die Krise mit mehr «innerem Drive» wieder verlässt, als es in die Krise reingegangen ist.

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Bastian Schneider

Bastian Schneider ist CBDO bei Brand Leadership Circle in Zug. Als Experte für Markenbildung und Geschäftsentwicklung unterstützt er seit 20 Jahren Unternehmer und Management-Teams dabei, ihre Marken zu stärken und aus dieser Perspektive heraus ihre Organisationen und ihr Geschäft in die Zukunft zu entwickeln. www.markenzukunft.com

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