SGL Group – The Carbon Company: 
wie Syntegration einen Integrationsprozess erfolgreich unterstützen kann

Im September 2007 hat die SGL Group, einer der weltweit führenden Hersteller von Produkten aus Carbon, Grafit und Verbundwerkstoffen, die Dr. Schnabel GmbH und Co KG vollständig übernommen. Das Familienunternehmen aus Limburg mit seinen rund 80 Mitarbeitenden produziert mit Fluor-Kunststoff (PTFE = Polytetrafluorethylen) ausgekleidete und hoch korrosionsbeständige Produkte. Aufgrund seiner jahrzehntelangen Tradition und seines technischen Know-hows auf diesem Gebiet hat es sich zu einem führenden Unternehmen entwickelt.

Die SGL Group ist ein global ausgerichteter MDax-Konzern mit 38 Produktionsstandorten in Europa, Nordamerika und Asien sowie einem Servicenetz in über 100 Ländern. Im Geschäftsjahr 2007 erwirtschafteten 5900 Mitarbeitende einen Umsatz von 1,4 Mrd. Euro. Durch die Integration der Dr.-Schnabel-Aktivitäten in das weltweite Vertriebsnetz des SGL-Group-Geschäftsfeldes Process Technology (PT) erhalten die Kunden nun weltweit Zugang zu ergänzenden Korrosionsschutzprodukten im Premiumsegment der Fluor-Kunststoffe.

Ziel: möglichst alle Beteiligten 
für die Integration gewinnen

Die Integration eines mittelständigen Familienunternehmens in einen global agierenden Konzern stellt für alle Beteiligten eine enorme Herausforderung dar. Daher suchten wir im Management Committee der PT nach einem Format, wie wir möglichst effektiv und effizient die an der Integration beteiligten Mitarbeiter von Dr. Schnabel und SGL an einen Tisch bringen konnten, um gemeinsam den «Fahrplan» für die erfolgreiche Integration zu entwickeln und die daraus resultierenden Massnahmen zu beschliessen.

Da der Erfolg in Integrationsprozessen jedoch nicht nur aus «handwerklicher Exellence», sondern vor allem auch aus dem genauen Verständnis der «soft facts», also der Kultur einer Organisation und deren Menschen resultiert, wollten wir mit der Veranstaltung neben den «hard facts», also einem definierten Aktionsplan, besonders die emotionale Ebene ansprechen. Unser Augenmerk lag dabei auf der Betonung der Vorteile und Chancen, die diese Übernahme für beide Seiten bedeutet. Nur wenn es gelingt, möglichst alle Beteiligten für die Integration und die damit verbundenen Belastungen zu gewinnen und «mitzunehmen», kann der Change-Prozess zu einem erfolgreichen Ende geführt werden.

32 Führungskräfte und Mitarbeitende – paritätisch je zur Hälfte von Dr. Schnabel und von der SGL Group – haben innerhalb von dreieinhalb arbeitsintensiven Tagen zwölf für den Erfolg der Integration besonders relevante Themenfelder identifiziert, gemeinsam den Ist- und Sollzustand für diese Themengebiete definiert und daraus klare Massnahmenpakete mit Prozessverantwortlichen und Zeitplänen abgeleitet. In der Kürze der Zeit ist es gelungen, den Dialog aller Beteiligten so intensiv und konstruktiv zu gestalten, dass am Ende der Veranstaltung jeder Teilnehmer einen funktionsübergreifenden Gesamtüberblick über die Herausforderungen der Integration und die wesentlichen Schritte, die für deren Meisterung notwenig sind, bekommen hat. Die straff moderierten, stündlich wechselnden Teamsitzungen brachten die Teilnehmer dazu, sich auf das Wesentliche zu beschränken und klare Statements abzugeben. Die hoch professionelle Organisation und das reibungslose Zusammenspiel von Moderation und Backoffice ermöglichten den Teilnehmern, sich ausschliesslich auf die Fragestellung und Problemlösung zu konzentrieren.

Über das gemeinsame Arbeiten fand – beinahe für alle unbemerkt – die erhoffte persönliche Annäherung statt. Es war interessant zu beobachten, wie über die Tage das anfängliche «Die» und «Wir» immer mehr in den Hintergrund trat und durch «Uns» ersetzt wurde. Unternehmens- und standortübergreifende Teams fanden in Eigeninitiative zusammen, um die Umsetzung der definierten Massnahmen voranzutreiben. Es war allgemeiner Konsens aller Teilnehmer, dass nur durch eine konstruktive und enge Zusammenarbeit die herausfordernden Ziele gemeinsam erfolgreich zu meistern sind.

Wunsch nach «Syntegration Light»

Der erste grosse Meilenstein auf dem Weg zu einer erfolgreichen Integration ist dank Syntegration nunmehr geschafft. Die Herausforderung für alle Beteiligten und das Management liegt nun in der konsequenten Umsetzung und Nachverfolgung der getroffenen Massnahmen. Wir werden die Methodik der Syntegration innerhalb des Konzerns für die Durchführung weiterer Projekte empfehlen. Immer dann, wenn interdisziplinäre Teams mit unterschiedlichen Interessen für komplexe Fragestellungen eine gemeinsame Problemlösung erarbeiten sollen, kann die strukturierte Vorgehensweise der Syntegration erfolgreich zum Einsatz kommen. Hierfür wäre es jedoch wünschenswert, wenn es vielleicht eine Version «Syntegration Light» gäbe. Denn eine dreieinhalbtägige Klausurtagung – ohne Handy und Blackberry –, welche die Syntegration mit Relevanzfilter, erster, zweiter und dritter Iteration zwingend erfordert, ist in unserer globalen und vernetzten Arbeitswelt schwer umzusetzen, aber manchmal – wie gesehen – zwingend erforderlich.