Studie: Trennung von Mitarbeitenden 
erfolgt weltweit nach eigenen Gesetzen

«Die unterschiedlichen Kündigungspraktiken einzelner Länder zu verstehen, ist ein kritischer Faktor für eine effektive globale Personalstrategie», so Felix Merkli, Practice Leader Career Transition Services bei Right Management. Firmen, die international agieren, sehen sich mit sehr verschiedenen Gesetzen, Bräuchen und Vorschriften konfrontiert, wenn sie sich von Mitarbeitenden trennen wollen. Diese Faktoren können die Kosten, das Ausmass und die Effizienz solcher Massnahmen erheblich beeinträchtigen. Es lohnt sich deshalb für Unternehmen, die eigenen Kündigungspraktiken und -richtlinien zu überprüfen und sie den Geschäftsstrategien und dem Image anzupassen.

Kündigungsrichtlinien und 
Abfindungen

In allen Regionen werden die Kündigungsrichtlinien vor allem durch eine Mischung aus Gesetzen und der Firmenpolitik bestimmt – 62 Prozent der Unternehmen bejahten dies. Allerdings wird die Trennungspolitik in Europa und Asien stärker von der Gesetzgebung beeinflusst als auf dem amerikanischen Kontinent: Während in Europa und Asien 22 bzw. 18 Prozent der Unternehmen angaben, ihr Vorgehen werde nur vom Gesetz bestimmt, sagten das in Amerika nur 7 Prozent der Unternehmen. Hervor stachen hier Belgien und Japan, wo in 44 bzw. 26 Prozent der Fälle die Gesetzgebung ausschlaggebend für die Trennungspolitik ist. Ein Unterschied lässt sich zwischen Schwellen- und Industrieländern ausmachen: In ersteren werden die Entlassungspraktiken häufiger von der Gesetzgebung bestimmt als von Unternehmensvorschriften.

Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (58 Prozent) hat formelle, schriftliche Richtlinien über Entschädigungen bei Entlassungen. Im asiatisch-pazifischen Raum sind es 76 Prozent, in Japan gar 90 Prozent aller Unternehmen.

In Bezug auf Abfindungsansprüche bestehen Unterschiede zwischen den einzelnen Regionen. Während mehr als die Hälfte der Firmen in Amerika keine Mindestvoraussetzungen für die Zahlung von Abfindungen haben, fordern Unternehmen in Europa und Asien ein mindestens einjähriges Arbeitsverhältnis (40 bzw. 34 Prozent). Frankreich, Deutschland und Japan haben am häufigsten solche Mindestanforderungen.

Die Gründe, die zur Zahlung von Abfindungen führen, sind zumeist der Abbau von Arbeitskräften und Restrukturierungen – in amerikanischen Unternehmen werden diese häufiger genannt als in anderen Teilen der Welt. Demgegenüber werden in Europa und Asien häufiger Übergangsentschädigungen gewährt, wenn ein Mitarbeitender aufgrund mangelnder Leistung entlassen wird. Es mag überraschend klingen, dass 59 Prozent der europäischen und asiatischen Unternehmen diesen Mitarbeitenden Abfindungen zahlen, meist ist dies jedoch Teil der festgeschriebenen Trennungspraktiken oder im Arbeitsvertrag ausgehandelt worden.

Ein interessantes Ergebnis ist auch, dass es in Japan offiziell kaum Kündigungen seitens des Unternehmens gibt. Sie sind rechtlich nicht möglich. Stattdessen «bitten» japanische Manager um ihre Entlassung, sodass die Trennung als eine beidseitig beschlossene Massnahme aussieht.

Unterstützungsleistungen 
im Trennungsprozess

Unabhängig von der Position des Mitarbeitenden sind Outplacement-Leistungen die häufigsten Hilfestellungen für unfreiwillig ausscheidende Mitarbeiter. Die Mehrheit der Unternehmen (73 Prozent) weltweit bieten diese Services an, obwohl sie nicht gesetzlich vorgeschrieben sind. Dabei lag der amerikanische Kontinent mit 83 Prozent vor Europa (67 Prozent) und Asien/Pazifik (61 Prozent). Als Gründe gaben die meisten Befragten (71 Prozent) an, es sei «das Richtige», gefolgt von der Antwort: «Es sendet positive Signale an die verbleibenden Mitarbeitenden» (69 Prozent). Jeder zweite Arbeitgeber glaubt zudem, dass Outplacement «geschäftlich sinnvoll» ist.

Outplacement Services, also Hilfe für entlassene Mitarbeiter bei der Neuorientierung, sind regelmässiger Bestandteil von Trennungsleistungen. Mitarbeitende, die unfreiwillig ausscheiden, erhalten diese Hilfe jedoch häufiger als jene, die freiwillig gehen. In der Mehrheit der Unternehmen (75 Prozent) ist es nicht möglich, sich die Kosten des Outplacements bar auszahlen zu lassen.

Bindungsbonus kein gängiges 
Instrument

Um wichtige Mitarbeiter bei Reorganisationen nicht zu verlieren bzw. um deren Engagement zu erhalten, gibt es so genannte Bindungs- oder Retention-Boni. Mehr als die Hälfte der befragten Organisationen bietet diese jedoch nie an – das haben auch frühere Untersuchungen ergeben. «Ich glaube dennoch, das dieses Thema zunehmend an Wichtigkeit gewinnt», so Merkli. So gibt es bereits einige Branchen, in denen solche Boni regelmässiger gezahlt werden: Dazu zählen Transport- und Lagerwesen (74 Prozent), Bauwesen (63 Prozent) und Versorgungswesen (63 Prozent). Meist wird zu diesem Instrument gegriffen, wenn eine längere Kündigungsfrist notwendig ist, zum Beispiel wenn eine Fabrik oder eine Niederlassung geschlossen wird oder bei Fusionen und Übernahmen, wenn der Betrieb aufrechterhalten werden muss. Die Höhe dieser Boni ist eng mit der Position des Mitarbeitenden verknüpft.

Nach Ansicht von Right Management hat sich die Bedeutung des Trennungsmanagements gewandelt. Heute würden Unternehmen oft versuchen, die gute Beziehung zu entlassenen Beschäftigen aufrechtzuerhalten – um sie eventuell zu einem späteren Zeitpunkt für bestimmte Projekte wieder einstellen zu können. Gerade auch weil sich neue Talente immer schwerer finden lassen, sei die Beziehungspflege so wichtig.