HR Today Nr. 11/2019: Leadership

Talente im Karrierestau

Um ein echter Leader zu werden, genügt es nicht, fachlich und analytisch brillant zu sein. Weitere Kompetenzen sind vonnöten. Diese sollten angehende Führungskräfte gezielt entwickeln.

Es gibt Menschen, die wollen mehr. Sie möchten Dinge vorantreiben, Neues schaffen und Verantwortung übernehmen, wo andere zurückweichen. Dafür sind sie auch bereit, Höchstleis­tungen zu erbringen, und schrecken selbst vor komplexen, risikoreichen Aufgaben nicht zurück. Sie sind mutig und gehen bis an ihre Grenzen – zuweilen sogar darüber hinaus.

Solche Charaktere erkennt man oft daran, dass sie bereits in sehr jungen Jahren Verantwortung übernehmen: zum Bespiel im Sportverein als Nachwuchstrainer oder Mannschaftsführer. Nicht selten schlägt ihr Herz auch für wettbewerbsorientierte Einzel-, Kampf- oder Extremsportarten.

Suspekte Leistungsträger

Doch was geschieht mit solchen Potenzialträgern oder High Potentials in Unternehmen? Die meisten von ihnen glauben, sie würden dort mit Handkuss begrüsst und ihnen stehe eine steile Führungs- oder Managementkarriere bevor. Dies trifft aber nur selten zu.

Die Wahrheit ist: Vielen Unternehmen sind solche Mitarbeitende suspekt, denn sie fühlen sich von ihrer Energie und ihrem Wunsch, Dinge zu gestalten, herausgefordert und zuweilen überfordert. Also legt man ihnen Fesseln an und lässt sie nicht in Lenker- und Gestalter-Positionen aufsteigen.

Viele junge Menschen mit dem Potenzial, die Welt zu verändern, werden in rein fachlichen und administrativen Jobs festgehalten. Mit Tätigkeiten, bei denen sie alle zehn Minuten unterbrochen werden, unsinnige Mails beantworten sowie dies und jenes prüfen müssen. Und daneben fachsimpeln ältere Kollegen über ihren neuen Grill und trinken den fünften Becher Kaffee.

Sich kümmern statt jammern

«Lehrjahre sind keine Herrenjahre» lautet ein altbekannter Satz, den auch viele ambitionierte Führungsanwärter noch verinnerlicht haben und kaum hinterfragen. Also bleiben sie Jahre in einem Umfeld stecken, das sie nicht fördert. Doch wie können junge Potenzialträger einen solchen Karrierestau umgehen? Generell gilt:

  • Menschen, die sich als Lenker, Innovatoren und Entrepreneure sehen, dürfen nicht ihr wertvolles Potenzial verschleudern, indem sie brav darauf warten, dass sie irgendwann mit Mitte 30 oder Anfang 40 vielleicht zum Zug kommen.
  • Und: Es macht keinen Sinn, den Unternehmen, für die man gerade tätig ist, die Schuld zu geben. Das Einzige, was hilft, ist ein zielgerichtetes Arbeiten an der eigenen Persönlichkeit und seiner sozialen Kompetenz.

Erfolgsfaktor Super-Leadership

Hierzu zählt, eigene Fähigkeiten zur Geltung zu bringen, indem man sich als Person entwickelt und sich im Unternehmen den nötigen Handlungsrahmen schafft. Dies gilt als zentrale Führungskompetenz, wie sie bereits die renommierten US-amerikanischen Wirtschaftspsychologen Charles C. Manz und Henry P. Sims in ihrem Buch «The New Super-Leadership: Leading Others to Lead Themselves» beschreiben.

Das beinhaltet die Fähigkeit zur Selbstführung und -steuerung. Dahinter steckt die Erkenntnis: Wer andere Menschen führen will, muss zunächst sein eigenes Handeln optimieren. Das setzt das Beherrschen verhaltensbezogener Strategien wie Selbstbeobachtung, -reflexion und -belohnung voraus. Daneben sind kognitive Strategien wichtig. Beispielsweise, das Erreichen von Zielen als belohnend zu empfinden oder in Möglichkeiten statt in Hindernissen zu denken.

Wichtig ist zudem die als emotionale Kompetenz oder emotionale Intelligenz bezeichnete Fähigkeit, sich in die Gedanken- und Gefühlswelt anderer Personen hineinzuversetzen und den eigenen Gefühlshaushalt zu steuern.

Leader sind keine einsamen Helden

Zweifellos müssen Leader eine Vision haben. Doch sie müssen auch andere Menschen für sich und ihre Ideen begeistern können. Wer es nicht schafft, die Emotionen und Bedürfnisse anderer zu verstehen, zu respektieren und Verbindungen aufzubauen, wird zum einsamen Helden. Wer dies vermeiden will, sollte seine Schwächen erkennen, daran arbeiten und sich fragen:

  • Bin ich oft überrascht, wenn andere irritiert auf meine Aussagen reagieren?
  • Sind aus meiner Sicht die anderen schuld, wenn etwas schlecht läuft?
  • Fällt es mir schwer, nachzugeben und Kompromisse einzu­gehen?
  • Werde ich schnell ungeduldig?
  • Ist es mir weitgehend egal, was andere über mich denken?
  • Kann ich andere Menschen nur schwer für meine Ideen und Ziele begeistern?
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Joachim Simon

Joachim Simon unterstützt Führungskräfte dabei, eine individuelle Leadership-ID zu entwickeln. joachimsimon.info

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