Talentmanagement wird erwachsen

Gemäss dem HR-Barometer 2022 der Universitäten Luzern, Zürich und der ETH Zürich wollen 76% der Befragten ihre Karriere selbst managen. Die Erwartungen der Arbeitnehmenden hinsichtlich Entwicklungsmöglichkeiten sind also deutlich gestiegen. Erfolgreiche, internationale Tech-Unternehmen haben dies erkannt. Sie nutzen die Hebel der Digitalisierung und interne Netzwerke, um ihren Mitarbeitenden die bestmöglichen Karrierechancen zu bieten, etwa in Form von Mento-ringprogrammen, Projekten, neuen Aufgaben und Rollen oder spezifischen Lerninhalten.

Der Mensch im Mittelpunkt

Auf diese Weise entsteht ein Markt der Möglichkeiten, der den Mitarbeitenden ganz neue Karriereperspektiven eröffnet: Sie können sich weiterbilden, zusätzliche Fähigkeiten erwerben und ihre Persönlichkeit frei entfalten. In der Folge steigen die Mitarbeiterzufriedenheit, das Mitarbeiteren-gagement und damit die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber. Auch die Organisationen profitieren, schaffen sie sich doch einen deutlich grösseren Talentpool in Zeiten von Fachkräfte-mangel.

Die neue Rolle von HR

Eine solche Kultur des Voneinander- und Miteinanderlernens lebt jedoch vom Mitmachen. Dazu muss die Belegschaft wissen, welche Lern- und Weiterbildungsmöglichkeiten sie überhaupt hat. Diesen Strauss an Optionen aufzuzeigen, wird künftig eine der zentralen Aufgaben von HR sein. Damit wächst den HR-Verantwortlichen eine neue Rolle zu. Statt wie im klassischen Talent Ma-nagement Karrierepfade vorzugeben und nur die besten Talente zu fördern, sind sie künftig gefor-dert, alle Mitarbeitenden als Kunden zu sehen und ihnen das breite Entwicklungsportfolio schmackhaft zu machen. So wandelt sich Talent Management zur People Development Experience.

Tools als Treiber

Unterstützt werden die Personalverantwortlichen dabei von KI-gestützten Tools wie dem SAP Suc-cessFactors Opportunity Marketplace. Sie zeigen den Mitarbeitenden etwa passende Rollen oder Aufgaben auf, machen Vorschläge über relevante Lerninhalte oder Mentoring-Angebote. Das Be-sondere: Ihre Empfehlungen basieren nicht nur auf Ausbildung und Erfahrung, sondern berücksich-tigen auch individuelle Stärken, Arbeits- und Kommunikationsstile sowie persönliche Vorlieben. Die HR-Verantwortlichen behalten dabei stets den Überblick. Sie erkennen, wo im Unternehmen der Bedarf an Fähigkeiten gut gedeckt ist und wo sich Lücken auftun. Dementsprechend können sie Entwicklungsanreize setzen und auf diese Weise die Unternehmensziele bestmöglich mit den Wünschen der Mitarbeitenden in Einklang bringen.

Interne Mobilität fördern

Dies allein reicht jedoch nicht. Vielmehr müssen die Unternehmen Strukturen schaffen, die eine ausgeprägte interne Mobilität und entsprechende Entwicklungsperspektive überhaupt erst ermög-lichen. So sollten Mitarbeitende die Möglichkeit haben, ihren bisherigen Tätigkeitsbereich zu ver-lassen um in projektbezogenen Teams an den Themen zu arbeiten, die sie interessieren. Ebenso sollte jemand, der sich neue Fähigkeiten aneignet, auch die Chance bekommen, diese durch den Wechsel in einen anderen Unternehmensbereich anzuwenden. Denn bietet ein Arbeitgeber seinen Mitarbeitenden keine Karrieremöglichkeiten, wird es die Konkurrenz tun.