Verändern Slack und Co. wie wir arbeiten?

Dem Ruf der Digitalisierung folgend und von der Pandemie beschleunigt, haben auch Schweizer Unternehmen Kollaborationstools eingeführt, um sich für Hybrid und Remote Work zu rüsten. Google Workspace, Microsoft Teams, Zoom, Workplace, Cisco, TeamViewer, Trello, Dropbox und Slack sind einige der bekanntesten ­Anbietenden – nebst vielen kleineren und branchenspezifischen Softwares.

Genutzt ­werden diese Tools oft in Kombination: nicht nur für die Kommunikation, sondern auch zum ­Planen, Delegieren, Bearbeiten und Teilen von Dokumenten. So tummeln sich auf Google Workspace weltweit täglich 3 Billionen Nutzerinnen und Nutzer, auf Teams 270 Millionen, auf Zoom nehmen täglich 350 Millionen Menschen an Meetings teil und 10 Millionen Angestellte schreiben sich auf Slack – die Kommunikation und die Kollaboration laufen auf Hochtouren (gemäss Earthweb.com).

Tod des E-Mails: Es lebe die direkte Kommunikation

Viele dieser Kollaborationsplattformen nutzen Chats als Hauptkommunikationsform. Ein Gespräch via Chat ist unmittelbar, sodass ein direkter Austausch möglich ist – fast, als ob man einander gegenüberstünde.

Anders als bei Video-Meetings und Telefonkonferenzen er­mög­licht Instant Messaging zugleich eine asynchrone Kommunikation, ist also unabhängig von Zeit und Zeitzonen. Das sind E-Mails auch. Worin also besteht der Unterschied? Durch ihre Direktheit wird auch das Sprachniveau in Chats informell. So bedarf es keiner weitausholenden Begrüssungsformeln und Floskeln, die E-Mails so unerträglich machen, keiner Signaturen mit grossen Anhängen, Weiterleitungen und E-Mail-Ketten, aus deren Verlauf sich der eigentliche Tatbestand nur schwer herauslesen lässt. Kein Wunder also, wurde der Tod des E-Mail-Verkehrs ausgerufen (siehe «Das E-Mail ist tot – und das Kommunikationsmittel der Zukunft verwenden wir bereits täglich»), sobald sich Kommunikationstools wie Slack, Google und Teams am Arbeitsplatz etabliert hatten. Statt eines mit Videokonferenzen und endlosem E-Mail-Verkehr gefüllten Alltags wirkt die Kommunikation, auf das Wesentliche gekürzt, auf den ersten Blick entlastend und verspricht mehr Produktivität.

Schlecht für die Work-Life-Balance

Multitasking ist jedoch ein Mythos. Das ist in der Forschung längst belegt – beispielsweise in den Versuchen von Hirnforscher David Meyer, der Testpersonen zwischen mathematischen Aufgaben wechseln liess. Mit steigender Komplexität verschwendeten die Probandinnen und Probanden nicht nur mehr Zeit, sondern waren zunehmend überfordert. Das menschliche Gehirn ist nicht dafür ausgelegt, zwischen verschiedenen Tätigkeiten zu wechseln. Damit ist nicht nur die Arbeit an mehreren Aufgaben gemeint: Denkprozesse im Hirn werden jedes Mal auf ähnliche Weise unterbrochen, wenn wir während der Arbeit Musik hören, schnell ins Whatsapp blicken, E-Mails abrufen und dazwischen kurz auf ­Linked­in scrollen. Auf den ersten Blick harmlos, führt die wiederholte Überstimulation des Gehirns zu Konzentrations­­schwächen. So aktivieren die vielen Benachrichtigungen auf Social Media die Dopamin-Rezeptoren des Belohnungssystems. Das führt zu Suchtverhalten: wiederholtes Überprüfen des Smartphones, Aktualisieren von Websites, ­endloses Scrollen von Kurzvideos. Auch Slack und Co. locken ähnlich wie ­Whatsapp, Facebook und Instagram ständig mit neuen Benachrichtigungen.

Erscheint eine Desktopmeldung, begleitet mit einer pawlowschen Tonabfolge, ist die Versuchung gross, die konzen­trierte Arbeit zu unterbrechen und «nur kurz reinzuschauen». Umso grösser der Schaden, wenn sich die Nachricht – ein lustiges Bild zum ­Beispiel – als unwichtig entpuppt. Marc Lucas, Produktivitätsspezialist und Dozent für die Haas School of Business der University of ­Berkley, warnt davor, dass Beschäftigte Gefahr laufen, süchtig nach Slack zu werden. Ausserdem führt wiederholt unterbrochene Arbeit zu mehr Stress und Zeitverlust, wie die Forschung von Gloria Mark von der University of California verdeutlicht. Schlimm für die Work-Life-Balance ist, wenn das Handy auch ausserhalb der Arbeitszeit ständig mit neuen Slack-Nachrichten vibriert. Um für besseren Ausgleich zu sorgen, erweiterte Slack ­deshalb vor einigen Jahren die «Nicht Stören»-Funktionen.

Spielwiese Slack: Wer hat den Überblick?

Von allen Kollaborationstools nimmt Slack eine besondere Rolle ein. Ausgelegt für die ­asynchrone Kommunikation werden alle Chatverläufe gespeichert und sind durchsuchbar. Zudem können Informa­tionen nicht nur nach Gesprächsteilnehmenden, sondern auch nach Themen in verschiedenen Chaträumen (Kanäle genannt) unterteilt werden. Damit verlieren auch Temporär- und Teilzeitangestellte den Überblick nicht, weil alles an einem Ort dokumentiert ist. Das erleichtert die Arbeit auch über Zeitzonen hinaus. Anders als herkömmliche Arbeitssoftware kommt das Tool bunt daher und ist mit lustigen Emojis und GIFs ausgestattet. Wie der Name Slack augenzwinkernd auf Englisch andeutet, soll das Tool Spass machen: Weil es Social Media ähnelt, die Beschäftigte bereits in der Freizeit nutzen, fühlen sie sich frei in ihrer Kommunikation.

Für ein Arbeitstool mit dem Motto «Where work happens» («Wo Arbeit erledigt wird») findet in den Chats aber auch erstaunlich viel Nichtarbeit statt. Hier diskutiert man, wie der Tag war, wo man sich Mittagessen holt, beschwert sich über das letzte Fussballspiel und teilt witzige Videos. Das stärkt das Gemeinschaftsgefühl, ähnlich wie im Büro die Pausengespräche vor der Kaffeemaschine. Während der Pandemie ermöglichten die Kollaborationstools einen ungezwungenen Umgang zwischen den Mitarbeitenden und waren eine wichtige Unterstützung bei der Teambildung. Unternehmen beobachten aber auch, wie dieses Onlineuniversum eine Eigendynamik entwickelt.

Flache Hierarchien sind modern; auch in der Welt von Slack und Co. existieren diese nicht. Hier gibt es weder Sitzordnung noch Gesprächsmoderation, die unterschiedliche Verantwortungspositionen andeuten. So hat im Chatfenster jede Nachricht die gleiche Strahlkraft. Doch welche Konsequenzen hat das für die Remote-Arbeit? Für die Teamkultur? Die Nachrichten geheimer Gruppenchats, in denen über die Arbeit gelästert wird, gemobbt und widersetzliches Verhalten praktiziert wird, führten zu Skandalen und Entlassungen. Beispielsweise  Steph Korey, CEO des Gepäckunternehmens Away, die zurücktrat, nachdem beleidigende Slack-Nachrichten von ihr veröffentlicht wurden. Siehe dazu «Emotional Baggage», The Verge, 2019). Auch in der Führungsetage von Unternehmen verursacht die Eigendynamik von Slack einen Kontrollverlust – besonders, wenn sich Führungskräfte vor diesem Spielfeld scheuen. Um Unzufriedenheit ihrer Mitarbeitenden zu vermeiden, verbot ihnen die Tech-Firma Apple im August 2021, auf Slack über die Gehaltsgleichstellung zu sprechen. Unternehmen dürfen unter Umständen auch Privatnachrichten einsehen, was bei Beschäftigten aufgrund des familiären Umgangstons des Nachrichtendiensts auch vergessen gehen kann. So finden sich Mitarbeitende immer wieder in unangenehmen Situationen, die sie durch eine direkte Kommunikation hätten vermeiden können.

Ausblick: Aussenseiter im digitalen Wandel

Zwei Jahre nach der Pandemie ist die Remote-Arbeit fixer Bestandteil des «New Work»-Ethos geworden. Die Erhebung der OECD von 2021 ergab, dass Remote Work die Arbeitszufriedenheit verbesserte und damit auch die Produktivität steigerte. Geht es um interdisziplinäre Zusammenarbeit, besteht im DACH-Raum viel Verbesserungspotenzial, wie die Studie von Campana Schott von 2020 über Social-Collaboration-Tools aufzeigt. Arbeitskräfte, die mit direktem Kundenkontakt in Produktions-, Logistik- und Serviceabteilungen arbeiteten, seien im Vergleich zu ihren Kolleginnen und Kollegen im Büro schlecht auf Kollaborationstools eingebunden: 16 Prozent der Befragten wurden bei der Arbeit nicht digital ausgestattet, weshalb ein Viertel sogar private Endgeräte nutzte. Entsprechend hoch war ihre Unzufriedenheit. Gemäss der Studie gehe so das Potenzial verloren, die Digitalisierung und Kollaboration voranzutreiben. Wo verschiedene Abteilungen durch Kollaborationstools dagegen besser miteinander kommunizierten, wuchsen die interdisziplinäre Zusammenarbeit und die Veränderungsbereitschaft.