Vertrauen, Offenheit und Eigenverantwortung

Was wir von Führen auf Distanz für die Zeit nach Homeoffice lernen können.

Moderne Führungskonzepte stellen Vertrauen und Eigenverantwortung in den Mittelpunkt. Eine Grundvoraussetzung dafür ist, dass die mitarbeitende Person motiviert ist, nach Kräften das Ihre beizutragen. Mit Motivation wird sie Leistung erbringen, Mitdenken und anderen helfen. Motivation wiederum entsteht, wenn die mitarbeitende Person Erfolg hat, wenn sie Anerkennung erhält, wenn sie sich entwickeln kann und neugierig bleiben darf, wenn sie Vertrauen spürt.

Müssen wir «virtuell» schon können?

Trotz dieser Logik, die in Unternehmen sehr wohl verstanden wird, pflegen viele Firmen bis heute insbesondere in Situationen von Unsicherheit oder Krise einen Führungsstil namens «Anweisung und Kontrolle». Kontrolle ausüben ist aber im Homeoffice schwieriger, arbeiten auf Distanz erfordert schlicht mehr Vertrauen. Unternehmen, die in der Homeoffice-Zeit einen vertrauensvollen Umgang entwickeln oder Vertrauen vertiefen, werden langfristig von dieser kulturellen Entwicklung profitieren und eine Leistungssteigerung einplanen können.

Wahrscheinlich würden die meisten Firmen von sich sagen, dass sie eine vertrauensvolle Kultur und Kommunikation pflegen. Nun stellen Sie sich aber vor, Sie haben private Sorgen und sind mit dem Kopf nicht bei der Sache. Würden Sie Ihrer Chefin die Wahrheit sagen? Wenn Sie in einer Sitzung mit ranghöheren Personen nicht gehört werden, sagen Sie dann laut und deutlich, dass Sie genervt sind? Sprechen Sie als vorgesetzte Person an, dass Sie den Mitarbeitenden unsympathisch finden und dass sie lieber eine E-Mail schreiben als ihn persönlich zu treffen? Wir würden das wohl als unprofessionell einordnen. Und doch: Die Gefühle sind da, sie sind menschlich und sie beeinflussen mit Sicherheit die Zusammenarbeit.

Soweit wie in diesen Beispielen müssen wir nicht gehen. In den letzten Monaten haben sich aber viele alleine gefühlt, hatten Mühe, sich in einer Videokonferenz aktiv einzubringen oder mussten Konflikte ertragen, die sich aus Distanz nicht richtig lösen liessen. Uns fehlt Wissen und Routine im Umgang mit der Distanz. Uns fehlt aber auch oftmals die Offenheit und das Vertrauen, unsere Gefühle auszusprechen: Stellen Sie sich Mitarbeitende vor, die Ihren Chefs Führungsfehler verzeihen und aktiv mithelfen, die Führung auf Distanz zu verbessern.

Nein, wir müssen «virtuell» nicht einfach können, aber wir müssen lernen, Fehler anzusprechen, vertrauensvoll und deutlich. Einfach zulassen, dass Dinge schieflaufen dürfen und lernen.

Unterschiedliche Persönlichkeiten und soziale Erwünschtheit

In der Regel beobachten wir in einer Besprechung, dass eine bestimmte Art von Persönlichkeit zuerst das Wort ergreift. Das sind Personen mit hoher Dominanzausprägung oder hoher Sachorientierung. Eher introvertierte oder personenbezogene Menschen halten sich gerne zu Beginn zurück. Damit stehen die Argumente des Erstsprechenden im Raum und sie bewirken, dass Andere die eigenen Argumente nochmals überdenken und allenfalls anpassen. Es gehen damit wichtige Meinungen verloren. Diesem Effekt kann ein Sitzungsleiter entgegenarbeiten, indem er die Wortmeldungen aktiv steuert.

Videokonferenzen scheinen diesen Effekt zu verstärken: Es entstehen Diskussionen zwischen wenigen in der Gruppe, andere Teilnehmende bleiben still. Die Diskussionen gehen danach bilateral noch weiter und die Stillen werden – unabsichtlich – weiter ausgeschlossen. So entstehen unterschiedliche Gruppen, ein Split im Team. Klar, man könnte sagen, dass jeder selber dafür verantwortlich ist, sich einzubringen. Nur fällt das Menschen unterschiedlich leicht oder schwer. Eine Aufgabe der Führungsperson im virtuellen Umfeld ist also, alle gleichermassen anzusprechen und einzubinden.

Ein Plädoyer für mehr Sitzungsstruktur

Spielregeln und Technik erleichtern den Austausch. Eine Möglichkeit ist, Unterlagen vor der Sitzung zu verschicken und Fragen vorgängig zu sammeln (dies verbessert gleichzeitig die Sitzungsvorbereitung), Fragen nur in einem bestimmten Zeitfenster zuzulassen, die Sprechzeit zu limitieren und Wortmeldungen anmelden zu lassen via Handzeichen. Geübtere Nutzer von virtuellen Sitzungen verwenden zur Aufteilung in kleinere Gruppen virtuelle Break-Out-Rooms, nominieren Sprecher und hören sich die Resultate der Diskussionen im Plenum zusammengefasst an, notieren mit virtuellen Post-its und Whiteboards oder lassen elektronisch abstimmen, je nach Gruppengrösse. Auf jeden Fall benötigen Sitzungen auf Distanz mehr Disziplin: Sie sollten immer gleich ablaufen, damit die Teilnehmenden die Strukturen erkennen und sich arrangieren können (z. B. am Schluss bleibt noch genügend Zeit für Fragen).

Zu Beginn empfehle ich eine kurze Einleitung im Sinne der Lernpsychologie: Vorwissen aktivieren. Wo stehen wir, was wissen wir schon, was haben wir bereits gemacht? Dieser Input hilft, die neuen Sitzungsinhalte unmittelbar anzuschliessen, Diskussionen werden tiefer und präziser. Gleichermassen hilft eine kurze Zusammenfassung am Schluss, Vereinbarungen zu festigen: Was haben wir besprochen und wie gehen wir weiter vor?

Der Austausch und die gegenseitige Erreichbarkeit müssen orchestriert sein. Das Ziel: Verlässlichkeit. In diesem Setup ist alles möglich. Auch die Entwicklung neuartiger Ideen. Kreativität fällt nicht vom Himmel, sie ist ein kontrollierter Prozess, der – richtig ausgeführt und technisch geschickt unterstützt – keiner Örtlichkeit bedarf. Inhaltlich setzt uns Homeoffice kaum Grenzen.

Die angesprochene Struktur in den Sitzungen wirkt dann, wenn Themen getrennt werden. Wenn eine Führungsperson nach einer Stunde Problemdiskussion eine Abschlussrunde zum aktuellen Befinden eröffnet, dann überlagern sich Inhalte in einer Art und Weise, die keinen offenen Austausch ermöglicht. Schaffen Sie deshalb unterschiedliche virtuelle Plattformen: eine Videokonferenz zu Sachthemen, eine individuelle Arbeitssitzung mit direktunterstellten Personen und gelegentlich eine Plattform für Beziehungsarbeit. Mit letzterer wird Zeit in die Menschen investiert, die Mitarbeitenden fühlen sich so ernst genommen, weil Ängste und Sorgen nicht einfach zur Randnotiz werden. Zur Effizienz tragen solche Sitzungen nicht bei, aber sie erhöhen die Solidarität in der Gruppe und das Zusammengehörigkeitsgefühl.

Rückkehr zur Normalität

Einige können es kaum erwarten wieder an den Arbeitsplatz zurückzukehren. Einige Firmen planen, Arbeit im Homeoffice zumindest teilweise langfristig zu etablieren (und Infrastrukturkosten zu reduzieren). In beiden Szenarien hilft, wenn sich eine Firma Führen auf Distanz beibringt. Die Akzeptanz für virtuelles Arbeiten ist in den letzten Monaten gewachsen, warum also wieder verlieren? Die Führung auf Distanz benötigt indes klare Strukturen, Schritte zu mehr Eigenverantwortung, eine Führungskultur, die vermehrt Fragen stellt, die Beziehungspflege betreibt und Mitarbeitende bewusst entwickelt. Dies alles sind Ansätze, die auch in der physischen Zusammenarbeit im Büro greifen und die Führungsarbeit besser machen.

Wenn sich eine Firma dazu entschliesst, die aktuelle Situation auszusitzen und auf baldige Rückkehr an den Arbeitsplatz hofft, vergibt sie die Chance, die Führungskompetenz aus der aktuellen Situation heraus zu optimieren. Sie sollte in die Kompetenz zur «Führung auf Distanz» investieren und die Führungspersonen entsprechend trainieren – im Wissen, dass diese neue Führung nicht im Schlaf erworben wird. Alles, was in dieser Zeit gelernt wird, multipliziert sich in einer «neuen Normalität», wie auch immer diese aussehen wird.

Zum Schluss ein paar Vorschläge für die Rückkehr:

Saisonale Anpassung

Firmen beklagen jährlich viele Absenzen aufgrund anderer Infektionskrankheiten wie beispielsweise der Grippe. Neben dem Ausfall der kranken Person folgt eine Überbelastung der Gesunden, welche die Absenz kompensieren müssen. So kann eigentlich niemand gegen massvolle Schutzmassnahmen sein, weil alle betroffen sind. Die Routine mit regelmässigem Händewaschen und Desinfektion, Distanz halten und Kontakte reduzieren hilft auch in der «normalen» Grippesaison. Es macht Sinn, die Art der Zusammenkunft in Zukunft saisonal bedingt etwas anzupassen.

Ausgewählte Formate online abhalten

Es macht durchaus Sinn, gewisse Inhalte ausschliesslich auf virtuelle Plattformen zu verlagern, die bisher «live» stattfanden. Fachbezogene Sitzungen und Wissensvermittlung eignen sich besonders gut dafür. Neben der Kontaktreduktion spart dies Reisezeit, ermöglicht die einfachere Einbindung von entfernten Mitarbeitenden und erhöht die individuelle Flexibilität. Und man bleibt fit im digitalen Bereich.

Langsamer, aber stetiger Austausch

Da Beziehungspflege und offener Austausch virtuell schwieriger sind, werden wir hoffentlich Erfolge bald wieder «live» feiern und auch ausserhalb von Sitzungen und Videokonferenzen Kontakte pflegen können. Ich schlage vor, die ersten Anlässe nach der Rückkehr ohne grosses Programm, ungezwungen, gemütlich und mit Respekt vor dem Erlebten abzuhalten. Finden Sie eine Lösung, in welcher sich alle wohl fühlen und einbringen können und sich niemand seinen Ängsten stellen muss, sich bedroht fühlt oder Verhaltensweisen der Arbeitskollegen abstossend findet und damit das Zugehörigkeitsgefühl gestört wird.

Seien Sie sich bewusst: Die Pandemie hat unterschiedlichste Reaktionen ausgelöst, von freiwilliger Abschottung bis zur Demonstration für eine sofortige Öffnung. Die Rückkehr an den Arbeitsplatz und damit die Intensivierung der Kontakte, wird ebenfalls unterschiedliche Reaktionen auslösen und ein Prüfstein dafür sein, ob Werte wie Respekt, gegenseitige Unterstützung und Toleranz tatsächlich in der Unternehmenskultur gelebt werden.

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Michael Uebelhart

Michael Uebelhart ist Psychologe und Geschäftsführer der Copartner Experience AG.

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Kommentare

Differenzierte Betrachtung. Vor allem der letzte Abschnitt scheint mir besonders wichtig. Das «back to normal» braucht ebenfalls seine Zeit, insbesondere, da es sich wohl um ein «new normal» handeln wird.

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