Vom «Hohepriester» zum «Teamplayer»

«Das Personal ist ein wesentlicher Faktor für die Wertschöpfung eines Unternehmens.» – Definitionen wie diese sind in der HR-Fachliteratur oft zu lesen und sie weisen auch gleich auf die Besonderheit der Human Resources hin: Bei dieser Wertschöpfungsressource handelt es sich nicht um totes, anorganisches Material, sondern um den Menschen. Mit nichts weniger befassen sich die Manager des Humankapitals.

Die Anforderungen an die Personaler haben sich durch den rasanten technologischen, ökonomischen und sozialen Wandel der letzten Jahre stark verändert. Waren Personal­abteilungen früher eher administrativ und verwaltend ausgelegt, werden sie heute immer mehr zum «Strategie-Dienstleister» für das Management.

Sie sollen mit ihrer Arbeit die unternehmensstrategischen Ziele ihres Arbeitgebers bestmöglich unterstützen: HR-Manager evaluieren und planen den Bedarf an Mitarbeitenden und beschaffen diese auch. Sie sind zuständig für deren Integra­tion, Entwicklung und Erhaltung. Sie unterstützen bei Personal-Beurteilung, -Honorierung und -Trennung. Ein reich­haltiges, äusserst anspruchsvolles und immer komplexer werdendes Aufgabengebiet. Zusätzlich sollen die Kosten optimiert – und die Qualität der zu erbringenden Services selbstverständlich immer gesteigert werden.

«Personalabteilungen stossen an ihre Grenzen» lautet denn auch eine Klage, die immer öfter zu vernehmen ist. Damit eröffnen sich Chancen für den munter wachsenden Beratungsmarkt.

HR-Consulting-Markt: Wenig gesicherte Zahlen

Die Erhebung von Zahlenmaterial für den Schweizer Markt des HRM-Consultings gestalte sich schwierig, erklärt André Wohlgemuth, Titularprofessor für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Zürich und wissenschaftlicher Leiter der jährlich durchgeführten Marktstudie der Association of Management Consultants Switzerland (ASCO).

Die ASCO beziffert in ihrer aktuellen Studie den Honorarumsatz auf dem Management-Beratungsmarkt für 2012 mit rund 1,4 Milliarden Franken. 2013 wird ein Wachstum von fünf bis zehn Prozent geschätzt. Der Anteil der HRM-Beratung am Gesamtvolumen von 1,4 Milliarden Franken mache in der Marktstudie aber nur etwa fünf bis acht Prozent aus, weil zum Beispiel Executive Search und Personalvermittlung nicht erfasst werden. Man rechne!

Auch wenn leider keine genaueren Zahlen zum Volumen des HR-Consulting-Marktes in Erfahrung zu bringen sind, ist anzunehmen, dass es im HR-Beratungsbusiness einen schönen Batzen Geld zu verdienen gibt.

Wachsender Aufgabenkatalog

Den Eindruck, dass der Aufgabenkatalog der HR-Manager wächst, die Arbeitsverdichtung weiter zunimmt und deshalb die Nachfrage nach Beratungsleistungen wächst, teilt jedenfalls auch Eva Manger-Wiemann, Managing Partner und Mitglied der Geschäftsleitung beim Meta-Berater Cardea, einem in Zürich ansässigen Unternehmen, das Unternehmen bei der Suche nach Beratern unterstützt und vermittelt: «Für alle Prozesse und Aufgaben finden sich auf dem Markt externe Berater, die bei der effizienten und effektiven Gestaltung und Führung des gesamten Personalbereichs unterstützen können.»

Berater sind in den vergangenen drei Jahren gemäss ihrer Analyse vor allem dann zum Aufschlag gekommen, wenn es um Vergütungsstrategien, Personalkosten, Personalcontrolling sowie um Diversity und Inclusion und auch um Mitarbeiterzufriedenheit und Retention-Management ging. Aber auch die Anbindung des HR an die Business-Strategie, die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität, das Talentmanagement, die Entwicklung von HR-Strategien und das Etablieren von HR-Communities seien gefragte Themen, bei denen oft externe Beratung beigezogen werde. Mit dem Einsatz externer, unabhängiger Berater «kauft» sich ein Unternehmen also Fach- und Methodenkompetenz, Erfahrung – und nicht zuletzt: Zeit.

Sparring-Partner-Bedarf herrscht überall

«Wir greifen auf externe Beratung zurück, wenn ein Problem aufkommt, bei welchem wir den Eindruck haben, wir könnten es nicht alleine lösen, weil mehr Wissen auf dem Markt ist, weil wir es zeitlich nicht schaffen oder es eine Rollenkonfusion geben könnte», erläutert Lucia Hegglin, Leiterin Human Resources der Hirslanden Kliniken.

Externe HR-Berater kommen also dann ins Spiel, wenn interne Kapazitäten fehlen oder die fachliche Kompetenz im Unternehmen nicht ausreicht. Der Beratungsbedarf beschränkt sich dabei nicht auf einzelne Branchen: Maschinenbauer, Pharma- und Chemieunternehmen, Produzenten von Konsumgütern, Banken und Versicherungen, das Gesundheitswesen, die öffentliche Hand – alle lassen sich beraten.

Auch die Unternehmensgrösse hat keinen Einfluss auf den Bedarf an Beratung, sowohl nationale als auch internationale, mittelständische und grosse Unternehmen fragen Beratung nach. Das bekräftigt Daniel Wild, Leiter Human Resources bei Swisscanto, einem auf Anlagefonds- und Vorsorgedienst­leistungen spezialisierten Gemeinschaftsunternehmen der Schweizer Kantonalbanken: «Als Generalist in einem mittelgrossen Unternehmen mit rund 400 Mitarbeitenden bin ich auf HR-Beratung angewiesen. Der Berater ist für mich ein wertvoller Sparring-Partner, denn die HR-Fragestellungen werden immer komplexer, insbesondere im internationalen Bereich und in einem vermehrt regulatorischen Umfeld.»

Von Häuptlingen und Hofnarren

Die Unternehmensberatung, zu der auch das Feld der HRM-Beratung gehört, ist fast so alt wie die Menschheit selbst. Schon vor Tausenden von Jahren nahmen gekrönte Häupter, Stammes- und Heerführer Beratung in Anspruch. Orakel, Medizinmänner, Hofnarren oder auch Hohepriester übernahmen die Rolle des Einflüsterers, Ratgebers und Problemlösers.

Anders als heute mussten sie nicht für jeden Auftrag neu «pitchen», sondern hatten meist ein Mandat auf Lebenszeit garantiert. Sofern sie ihren Job gut machten. Falsche Beratung hingegen hatte nicht selten drastische oder gar lebensbedrohliche Konsequenzen. Im Prinzip aber standen die Häuptlinge von früher vor der gleichen Herausforderung wie heutige Wirtschaftskapitäne – den passenden Berater für die zu lösenden Probleme zu finden.

Die Spreu vom Weizen trennen

Doch wie wird die Spreu vom Weizen getrennt und welche Kriterien gelten für eine gute Beratung? Die Wege, die Unternehmen wählen, um Berater zu suchen, sind vielfältig. Persönliche Empfehlungen, die Suche in Eigenregie oder vermehrt auch die sozialen Medien sind, laut dem Metaberater Cardea, die am häufigsten genutzten Quellen, wenn es darum geht, potenzielle Beratungsunternehmen für eigene Projektinitiativen zu suchen und zu evaluieren. Das bestätigt Martin Lüthy, Leiter des Personalamts des Kantons Baselland: «Wir suchen proaktiv auf dem Markt nach den geeigneten Dienstleistern. Anhand der vorliegenden Informationen, die wir durch die Konsultation der Anbieter-Webseiten, durch
Referenzen und Erfahrungen von HR-Kollegen erhalten, findet dann eine erste Selektion statt.»

Das kann unter Umständen ein zeitraubender Prozess sein, denn auf dem Markt gibt es eine fast unüberschaubare Menge an Beratungsangeboten. Eva Manger-Wiemann von Cardea bringt es auf den Punkt: «Der Beratungsmarkt ist zersplittert, heterogen und intransparent.» Dies bringt aber auch einige Vorteile mit sich, weil die Unternehmen zwischen verschiedenen Arten von Beratung wählen können. «Aber den Überblick zu wahren, welcher Berater für was steht und wer was gut kann, ist schier unmöglich», und die Metaberaterin ergänzt: «Damit Auftraggeber den richtigen Berater für ihr Projekt finden, muss ihnen klar sein, was sie wollen und was sie brauchen.» Das sei im Vorfeld manchmal einfacher, manchmal schwieriger zu definieren, «da es unternehmensintern vielfach unterschiedliche Meinungen gibt, welche Projektziele die richtigen sind und welches Vorgehen angebracht ist».

Von Offerten und schwarzen Schafen

Der Krankenversicherer Sanitas jedenfalls misst der Ermittlung des Beratungsbedarfs grosses Gewicht zu: «Wir haben strukturierte und bedarfsorientierte Evaluationsprozesse für definierte HR-Themen, wie beispielsweise Befragungen, Benchmarks und HR-IT-Tools», erklärt HR-Leiterin Susanne Gübeli. «Beim Recruiting, Coaching und Outplacement handeln wir zudem nach Erfahrungs- und Empfehlungswerten. Wir laden immer mindestens zwei Anbieter dazu ein, eine Offerte zu erstellen.» Ähnlich verfährt Martin Lüthy: «Mit den ausgewählten Dienstleistern führen wir erste Kennenlerngespräche. Erst dann holen wir verschiedene Offerten ein und prüfen diese aufgrund aller vorliegenden Fakten. Bei grösseren Aufträgen legen wir zudem grossen Wert auf die korrekte Durchführung von Beschaffungsverfahren.» – Sorgfalt bei der Evaluation macht Sinn. Denn gerät man auf der grossen saftigen Beratungsweide an ein «schwarzes Schaf», kann es schnell ins Geld gehen. Berater darf sich in der Schweiz jeder nennen, unabhängig von Qualifikation und Erfahrung – die Berufsbezeichnung ist hierzulande nicht geschützt.

Fallstricke und Stolpersteine

So ist es denn auch ein offenes Geheimnis, dass nicht alle Beratungsprojekte von Erfolg gekrönt sind. Die zehn häufigsten Gründe für das Scheitern von Projekten mit externen Beratern sind gemäss der Cardea ROC Studie aus dem Jahr 2010 folgende:

• Sich ändernde Projektziele (90,6 %)
• Die fehlende Qualifikation der eingesetzten Berater (89,5 %)
• Die fehlende Unterstützung des Top-Managements (88,7 %)
• Unklare Absichten und Erwartungen (88,7 %)
• Unklare Projektziele (88,7 %)
• Unklare Projektorganisation (88,5 %)
• Undefinierte Aufgaben der eingesetzten ­Berater (84,9 %)
• Fehlende Teilprojekt-Koordination (82,9 %)
• Fehlende Einbindung von wichtigen internen Meinungsführern und Experten (82,1 %)
• Fehlende Akzeptanz des Vorhabens (81,0 %)

Um einen hohen «Return on Consulting» zu erzielen, also eine hohe Qualität der Resultate und einen hohen Nutzen aus der Zusammenarbeit mit externen Beratungsunternehmen zu ziehen, ist es laut Meta-Berater Cardea grundlegend, «dass die auftraggebenden Unternehmen ihre Beratungsprojekte aktiv steuern und systematisch überwachen». Das Resultat: Ein deutlich höherer Zielerreichungsgrad bei den extern in Auftrag gegebenen Beratungsprojekten.

Vom Berater-Kunden-Verhältnis

Ein erfolgreiches Zusammenspiel zwischen den Beratern und den Kunden auf HR-Seite wird von verschiedenen Faktoren geprägt (siehe Umfrage am Ende des Artikels unter «Downloads»).

Worauf achten die befragten HR-Verantwortlichen bei der Auswahl von Beratern? Sanitas-HR-Chefin Susanne Gübeli fordert «ausgewiesene Kompetenz und Spezialisierung im entsprechenden Fachgebiet». Für Daniel Wild von Swisscanto ist das Wichtigste: «Die Persönlichkeit des Beraters», deshalb stütze er sich, wenn möglich, «auf Empfehlungen von Kollegen ab». Für Sara Kreienbühl, HR-Verantwortliche bei Sonova, ist «die internationale Vernetzung des Beraters eine wichtige Voraussetzung». Während Martin Lüthy, HR-Leiter beim Kanton Baselland, betont: «Wichtig ist, dass die Zusammenarbeit mit dem Projektteam und unserem Umfeld passt.»

Und was sollten Berater tunlichst vermeiden? «Penetrante Kaltakquise», antwortet Susanne Gübeli: «Wir wissen selbst, wann wir welchen Bedarf an externer Beratung haben und werden dann aktiv», und doppelt nach: «Ungezählte Telefonanrufe und Mailings sind höchstens kontraproduktiv.» Für Martin Lüthy zählen «Arroganz, Besserwisserei und keine erkennbaren Fähigkeiten, die das Projektteam ergänzen» zu den Killerkriterien. Auch «ständige zeitliche Engpässe und Fokus auf das Erbringen von Stunden, damit die Rechnung möglichst hoch ausfällt.» Einen fahlen Nachgeschmack hinterlassen haben bei Daniel Wild auch schon «grössere Beratungsunternehmen, bei denen der Experte akquiriert, die Arbeit aber von weniger qualifizierten Beratern durchgeführt wird».

Fragt man auf der anderen Seite die Berater, welche Umstände seitens Personalabteilungen eine Beratung erschweren, führt Hans Ochmann, Geschäftsführer von Kienbaum Consultants, folgende Punkte ins Feld: «Fehlende Partnerschaftlichkeit, fehlende Aussicht, die gewünschten Projektergebnisse zu erzielen, und unklare Projektziele.» Für Nicole Jordi, Partner bei Avenir Consulting, wird es schwierig, «wenn mehrere Berater mit der gleichen Aufgabe betraut werden und mangelnde Koordination von internen und externen Projekten vorliegt». Hans Münch, Leader, Talent & Rewards bei Towers Watson, findet es problematisch, «wenn der Kunde nicht beschreiben kann, wo der Schuh drückt». Das bedeute viel Vorarbeit, um die richtige Fragestellung zu finden. Einfach sei es hingegen, «wenn wir mit dem Kunden ein schlagkräftiges Team bilden können, um die Herausforderung zu identifizieren und gemeinsam Ziel und Umfang des Beratungsprojekts festzulegen».