Die Sicht der Praxis
Anhand mehreren Beispiele zeigt Rudolf Kast von der Personalmanufaktur Wittnau, wie Aus- und Weiterbildungsmassnahmen in der Praxis aussehen können. Zum Beispiel sollen in Garten- und Landschaftsbaubetrieben der Ausbildungsstandard und die Ausbildungsbedingungen erhöht werden, um mehr potenzielle Nachwuchskräfte anzusprechen. Am Beispiel der Firma Albrecht Bühler zeigte Rudolf Kast, wie solche Massnahmen in der Praxis aussehen können, um junge Talente zu gewinnen. Mit Engagement für eine qualitativ hochwertige Ausbildung und mit der Gründung einer Ausbildungsinitiative hat die Firma ein Qualitätssiegel mitgestaltet.
Die Wabe GmbH setzt sich für lebenslanges Lernen für alle ein. Sie kümmert sich um Jugendliche und hat auch Angebote für bildungsbenachteiligte Jugendliche mit Migrationshintergrund und aus den unteren sozialen Schichten. Durch den aufgebauten Ausbildungsverbund können die Jugendlichen Stationen in verschiedenen Betrieben besuchen und erhalten so eine breite Ausbildung, die ihre Marktchancen erhöht und ihnen hilft, ihre Motivation wieder zu finden. Als weiteres Beispiel nennt Kast die Firma micro Tec, ein Micro- und Nanotechnologieunternehmen, das den Schwerpunkt auf die zielgerichtete Altersdiversifizierung und Diversity-Orientierung legt. Es werden über 55-jährige Beschäftigte sowie Auszubildende rekrutiert, um die Altersstruktur zu verbreitern. Generationsübergreifendes voneinander Lernen sowie gemeinsame Verantwortung wird angestrebt. Weitere Angebote in Unternehmen sind modulare Nachqualifizierungen für an- und ungelernte Erwachsene mit dem Ziel eines Abschlusses. Diese Ausbildungen sind modular gestaltet und auf bereits vorhandene Kompetenzen abgestimmt. Sie sind am Bedarf des Unternehmens ausgerichtet und finden somit grösstenteils im Betrieb statt.
Die Sicht der Forschung
In den letzten Jahren ist in allen Industrienationen der Anteil älterer Erwerbspersonen stetig gestiegen, wie Daniela Eberhardt, Leiterin des IAP, ausführt. Führung ist der wirksamste Faktor zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr und erlangt damit angesichts des demografischen Wandels eine wichtige ökonomische Bedeutung. «Eine alternsgerechte Führung zeichnet sich durch eine offene, nicht-stereotype Einstellung gegenüber älteren Arbeitnehmern, Bereitschaft zur Kooperation, Fähigkeit zur individuellen Entwicklungsplanung und Kommunikationsfähigkeit aus», sagt Daniela Eberhardt in ihrem Vortrag.
Das Europäisches Transferprojekt «Lifelong Learning Programme» hat sich mit der Frage beschäftigt, welche Einstellungen und Verhaltensweisen deutsche, finnische, italienische und Schweizer Führungspersonen bezüglich alternsgerechter Führung. Der Fokus wurde stark auch auf die Entwicklung der Fähigkeiten im Altersverlauf und deren Beurteilung durch die Mitarbeitenden gelegt. Trotz unterschiedlicher politischer und arbeitsmarktbezogener Kontextfaktoren gab es kaum Unterschiede bei den beteiligten Ländern bezüglich Einstellungen, Verhaltensweisen und Wahrnehmungen. Führungspersonen haben generell eine positive Einstellung zur individualisierten alternsgerechten Führung. Die Entwicklung der Fähigkeiten wird besser durch eine individuelle Behandlung durch die Vorgesetzten unterstützt als durch altersspezifische Angebote.
Quellen
- Freund, Hennecke & Mustafic 2012
- Eurostat 2014
- Weitere Informationen zur Tagung: www.iap.zhaw.ch/fachtagung
- Mehr Informationen zum Thema «Lebenslanges Lernen»: www.iap.zhaw.ch/dl-development
