Aujourd’hui, le changement est partout. Le contexte économique évolue très rapidement. La technologie renforce la globalisation. L’échange d’informations devient massif et donne naissance à des nouveaux business models. Comment rester performant dans cet environnement? En devenant agile... Rappelons que l’agilité est la capacité à anticiper et à bouger avec justesse et de manière coordonnée dans un même sens.
Pour la fonction RH, cette agilité passe par une gestion intelligente des compétences. Intelligente car cohérente avec la stratégie de l’entreprise, adaptée aux contraintes de son environnement et respectueuse de la dimension humaine au cœur d’une performance durable. En termes de gestion des compétences, les objectifs sont multiples:
- Bénéficier de compétences parfaitement adaptées aux emplois et de ressources proportionnées aux défis à venir
- Prévenir les questions relatives à l’évolution des métiers et des compétences
- Retenir les talents en renforçant les opportunités, la mobilité interne et la transversalité
- Prévenir les risques découlant d’une inadéquation entre rôle et compétences
Comment cela se traduit-il sur le terrain? Les grands groupes français bénéficient d’une culture de suivi du salarié encadrée par la loi de programmation pour la cohésion sociale de 2005, dite loi Borloo, qui leur impose une négociation triennale sur la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences. Les entreprises nord-américaines ont implémenté cette gestion des savoirs dans leur quotidien depuis plusieurs dizaines d’années. C’est d’ailleurs outre-Atlantique que la gestion des compétences semble trouver son origine: au milieu des années 1970, David McClelland, enseignant de psychologie de l’Université d’Harvard, postule que c’est la nature des compétences clés mobilisées par les meilleurs dans l’exercice de leur emploi qui est le plus sûr prédicateur de la performance.
Comment s’y prendre concrètement?
Etape 1 – Construction du référentiel de compétences
- En se basant sur une cartographie claire des métiers et des compétences, établir un référentiel, une bibliothèque en quelque sorte. Ce référentiel inclura les compétences interpersonnelles – soft skills – et potentiellement les compétences techniques – hard skills – plus orientées sur le savoir et le savoir-faire.
- Rédiger des cahiers des charges clairement formalisés et faisant état des compétences nécessaires à ce poste. Pour chaque compétence, préciser le niveau de maîtrise attendu. Cela permettra, au sein d’un même référentiel, de positionner plusieurs catégories de postes ou de fonctions.
Etape 2 – Développement des collaborateurs, logique plutôt individuelle
- Evaluer le gap entre les compétences attendues et le niveau de maîtrise réel
- Encourager les collaborateurs à être acteur de leur développement et de leur mobilité
- Mettre en place des actions formatives et de développement • Mesurer régulièrement le développement des compétences et évaluer sur une base régulière
Etape 3 – Gestion organisationnelle, logique plus stratégique et globale
- Mesurer les écarts entre la situation actuelle et la situation souhaitée par l’entreprise
- Mettre en place des actions afin d’ajuster les écarts constatés: identifier les collaborateurs clés (talents, personnes identifiées dans les plans de succession), élaborer un plan de formation et de développement et accompagner en fonction les collaborateurs
- La gestion des compétences étant un outil de gestion prévisionnelle, il est ensuite nécessaire de mesurer les résultats sur une base régulière afin de procéder aux ajustements nécessaires et de s’assurer du cadrage essentiel avec les objectifs à moyen long terme de l’entreprise
Et bien entendu, comme pour tout projet, il est primordial de respecter une règle essentielle: la communication à toutes les étapes et auprès de tous, et ce de manière constante.
