Alte Führungsstärken reichen nicht mehr

In Leadership Coachings wird folgende Situation immer öfter beschrieben: Das Unternehmen hatte beschlossen, vermehrt künstliche Intelligenz (KI) zu nutzen. Die Strategie war klar, aber es fehlten Antworten auf Fragen wie: Wie führt man eine Organisation durch eine Transformation, deren Ausgang noch niemand kennt? Wie gibt man Orientierung, wenn man selbst nicht alle Antworten hat? Diese Fragen begegnen mir auch in Gesprächen mit HR-Verantwortlichen, die wissen möchten, welche Kompetenzen sie bei der Auswahl künftiger Führungskräfte stärker gewichten sollen. Ein Blick auf die Daten aus dem «Avenir Leadership Kompass 2026» kann dabei Orientierung geben.

People Skills dominieren
 

Was die Daten zunächst zeigen, ist vor allem eines: Kontinuität. Unternehmen erwarten weiterhin, was Führung im Kern ausmacht: Motivation, Kommunikation und Leadership zählen konstant zu den am stärksten priorisierten Kompetenzen. Gerade in Zeiten von Unsicherheit suchen Organisationen nach Führungspersonen, die Mitarbeitende motivieren, Entscheidungen erklären und ihre Teams auch in unruhigen Phasen zusammenhalten. 

Erfreulicherweise bringen Führungskräfte in diesen wichtigen Kompetenzen Stärken mit: Motivation gehört konstant zu den stärksten Kompetenzen, Belastbarkeit wird ebenfalls hoch eingeschätzt. Damit gelingt es vielen, anspruchsvolle Rollen zu übernehmen und sich in den herausfordernden Kontexten einer Arbeitswelt zu behaupten, die gleichermassen Tempo und Stabilität verlangt.

Das Paradox der Kommunikation

Gleichzeitig sticht seit Jahren eine Lücke ins Auge: Kommunikation wird von Unternehmen hoch gewichtet, zeigt sich in Selbst- und Fremdeinschätzung aber wiederholt als Entwicklungsfeld. Gerade in Veränderungsprozessen wie der aktuellen KI-Transformation wird diese Lücke besonders sichtbar. Wenn sich Entscheidungswege, Rollen und eingespielte Abläufe verändern, kann es zu Unsicherheiten kommen. 

Mitarbeitende haben mehr Fragen, es braucht mehr Abstimmung und manchmal auch mehr Klärung von Konflikten. Hier wird Kommunikation wichtiger werden, damit Mitarbeitende verstehen, was sich verändert, warum es nötig ist und welche Rolle sie dabei haben.

Der blinde Fleck: Selbstreflexion wird unterschätzt
 

Dank KI sind Informationen viel schneller verfügbar, Entscheidungen müssen rascher getroffen werden, und viele Aufgaben verändern sich. Damit verschiebt sich auch der Fokus von Führung: Weniger Zeit fliesst in reine Analysearbeit. Führungskräfte müssen vermehrt Informationen einordnen, Prioritäten setzen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Wandel mitnehmen. Besonders Themen wie Vertrauen, Kommunikation und Orientierung gewinnen dabei stark an Bedeutung. Es geht also als Führungskraft heute weniger darum, alles selbst wissen zu müssen, sondern viel mehr darum, zu fragen, zu verstehen, Entwicklungen einzuordnen und bewusst zu entscheiden.

Umso mehr fällt auf, dass Selbstreflexion und Lernbereitschaft im «Avenir Leadership Kompass» seit Jahren tief gewichtet werden. Dabei dürften insbesondere die Fähigkeiten, sich weiterzuentwickeln, in der zunehmend dynamischen und komplexen Arbeitswelt noch bedeutender werden. Führungskräfte müssen bereit sein, eigene Annahmen zu hinterfragen und kontinuierlich dazuzulernen – insbesondere auch, um technologische Entwicklungen wie KI einordnen und verantwortungsvoll nutzen zu können und das eigene Verhalten zu reflektieren und anzupassen.

Selbstreflexion ist dabei weit mehr als ein «weicher» Persönlichkeitsfaktor. Wer eigene Annahmen nicht hinterfragt, lernt langsamer und merkt oft zu spät, wie das eigene Verhalten auf andere wirkt.

Führungskräfte müssen heute nicht mehr alles wissen, aber bereit sein, kontinuierlich dazuzulernen – insbesondere, um technologische Entwicklungen wie künstliche Intelligenz einordnen und verantwortungsvoll nutzen zu können.

Gerade hier zeigt sich auch ein Spannungsfeld vieler heutiger Auswahlprozesse: Organisationen suchen häufig weiterhin nach Klarheit, Sicherheit und Souveränität. Die Zukunft verlangt jedoch zunehmend Lernagilität, Reflexionsfähigkeit und einen bewussten Umgang mit Ambiguität. Überspitzt gefragt: Warum selektieren Organisationen heute noch jene Führungskräfte, die vor allem in stabilen Systemen besonders gut funktionieren?

Resilienz ist eine bedeutende Basiskompetenz

Dass Belastbarkeit in den Assessments als Stärke der Kandidatinnen und Kandidaten eingeschätzt wird, ist zunächst eine gute Nachricht. Was die Zahlen allerdings nicht zeigen, ist der spezifische Druck, der heute im digitalen Kontext entsteht. Für viele Führungskräfte wirkt die Erwartung, sich laufend mit KI-Tools und digitalen Entwicklungen auseinandersetzen zu müssen, wie ein zweiter Job neben dem eigentlichen Tagesgeschäft. Gleichzeitig bleibt die operative Belastung hoch, obwohl laufend neue Anforderungen dazukommen.

Ergänzt wird all dies um die Unsicherheit darüber, was technologische Entwicklungen langfristig für die eigene Rolle bedeuten. Kann ich meinen Job noch lange so ausüben? Wo verändert sich Führung grundlegend? Derlei Fragen lassen sich heute noch nicht abschliessend beantworten. Gerade dieses Aushalten von Unklarheit über längere Zeit wird im Führungsalltag wichtiger.

Belastbarkeit zeigt sich heute nicht nur darin, viel auszuhalten, sondern auch in der Resilienz, trotz Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben, Orientierung zu geben und ein Team zu führen, das dieselbe Unsicherheit erlebt.

Transformationskompetenz: Stärken sind vorhanden, Entwicklungsbedarf bleibt

Bei der Transformationskompetenz, also dem aktiven Gestalten von Veränderung, zeigt sich in den Assessments häufiger Entwicklungsbedarf, obwohl genau diese Fähigkeit strategisch zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Das überrascht wenig. Veränderung aktiv zu gestalten, ist im Führungsalltag deutlich anspruchsvoller, als es in Konzepten oft erscheint. Führungskräfte müssen erklären, warum sich etwas verändert, auch wenn sie selbst noch nicht auf jede Frage eine Antwort haben. Sie müssen Unsicherheit im Team aufnehmen, Widerstand ernst nehmen und gleichzeitig dafür sorgen, dass das Tagesgeschäft weiterläuft. 

Transformationskompetenz bedeutet also weniger, Veränderung einfach nur gut zu finden. Gemeint ist vielmehr die Kunst, als Führungskraft unter Beibehaltung der zuvor beschriebenen Resilienz unterschiedliche Perspektiven zu integrieren und Mitarbeitende über längere Zeit konstruktiv durch Veränderungsprozesse zu begleiten.

Frauenanteil: Stagnation trotz Leistungsgleichheit

Ein Blick auf die Zusammensetzung der Stichprobe zeigt eine weitere Kontinuität, die aus Diversity-Sicht weniger erfreulich ist: Der Frauenanteil unter den Assessment-Teilnehmenden liegt seit Jahren bei rund 25 bis 28 Prozent, auf oberster Führungsebene sogar nur bei rund 14 Prozent. Dabei zeigen die Leistungsbewertungen kaum relevante Unterschiede zwischen Männern und Frauen.

Gerade in Veränderungsphasen wird Diversität jedoch zu einem relevanten Erfolgsfaktor, denn unterschiedliche Perspektiven können dabei helfen, einseitige Entscheidungen zu vermeiden. Deshalb sollte Diversität auch in den Auswahl- und Entwicklungsschritten konsequent mitgedacht werden.