Anerkennung als Medizin

Frau Jacob-Niedballa, wie stark ist der Einfluss eines Vorgesetzten auf die Gesundheit seiner Mitarbeitenden? Kann man das messen?

Manuela Jacob-Niedballa: Es gibt einen direkten Zusammenhang zwischen Führungsstil und Gesundheit. Das sieht man zum Beispiel im aktuellen «Stressreport» der deutschen Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). Für ihn wurden 18 000 Arbeitnehmer befragt. Dabei kam u. a. heraus, dass Arbeitnehmer, die angeben, sich von ihrem Chef «wenig» bis «gar nicht» wertgeschätzt zu fühlen, oft sechs oder mehr körperliche Beschwerden aufweisen. Das hat auch so gut wie nichts mit der Branche zu tun – was insofern eine gute Nachricht ist, als dann auch die Lösungen ähnlich sein können.

Und was ist die Lösung? Was können Führungskräfte tun?

Es wirkt sich positiv aus, wenn man seine Mitarbeitenden wertschätzend führt – und zwar so, dass sie es auch merken. Konkret bedeutet das: Es braucht einen individualisierten Führungsstil. Wir leben in einer entgrenzten Arbeitswelt, örtlich wie zeitlich: Es gibt Home Office, Telearbeit, gleitende Arbeitszeiten. Es wird häufig eine permanente Erreichbarkeit gefordert und die Anforderungen an die Reaktionszeiten sind kürzer geworden. Deshalb ist es umso wichtiger, dass der Vorgesetzte einen persönlichen Kontakt zu allen Mitarbeitenden herstellt.

Das kann aber in grösseren Unternehmen ganz schön schwierig werden …

In meinen Seminaren für Führungskräfte rate ich den Teilnehmern Folgendes: Geben sie Ihren engsten fünf bis zehn Mitarbeitern jeden Tag wenigstens eine Minute Ihrer Zeit. Vielleicht auch etwas mehr, wenn Sie wissen, dass ein Mitarbeiter gerade in einer persönlich schwierigen Situation ist. Ein kurzes Telefonat, ein Treffen auf dem Flur – aber nicht jeden für eine Minute ins Büro vorladen. Da merkt jeder: Der Chef arbeitet ab, was er in einem Seminar gelernt hat. Das ist wie ein unechtes Lächeln.

Das allein wird aber kaum ausreichen, um Mitarbeitende zu motivieren.

Natürlich nicht. Zu einer gesunden Führung gehören auch geeignete Formen der Gratifikation. Wofür man arbeitet, wägt man ab: Was gebe ich, was kriege ich dafür? Wenn man sich ausgenutzt fühlt, kommt es zu einer Gratifikationskrise. Wer eine solche Krise hat, wird deutlich häufiger krank. Rückenschmerzen etwa hängen oft mit psychischen Belastungen zusammen. Aber auch Depressionen und Herz-Kreislauf-Erkrankungen.

Welche Formen der Belohnung wirken am besten?

Die meisten Führungsmodelle sehen drei Säulen der Gratifikation vor: Geld, Anerkennung und persönliche beziehungsweise berufliche Weiterentwicklung. Anerkennung ist immer die nachhaltigste Belohnung. Auch die Entwicklung ist ein wichtiger Faktor. Denn selbst wenn Sie mit Ihrer aktuellen Situation zufrieden sind: Stellen Sie sich vor, es geht die nächsten 20 Jahre immer so weiter – das wünscht sich niemand. Geld ist wiederum ein limitierter Motivator, es nutzt sich emotional ab – nach einem halben Jahr ist die Freude über die Gehaltserhöhung verpufft.

In vielen Modellen übersehen werden noch zwei weitere Anreize: Sinn und Freude an der Arbeit und – ab einem gewissen Punkt – Einfluss. Welche Anreize besonders motivieren, hängt von der Person und ihrer individuellen Situation ab: Einen Mitarbeiter kurz vor der Rente lockt die Aussicht auf eine Beförderung kaum – eine 16-jährige Auszubildende übrigens meist auch nicht.

Junge Mitarbeitende sind nicht an Aufstiegschancen interessiert?

Zunächst nicht so sehr. Den Millennials ist es besonders wichtig, Freude und Sinn in ihrem Job zu finden. Bekommen sie Anweisungen, fragen sie zuerst: Warum? Denn sie sind dazu erzogen worden, zu hinterfragen. Sie wünschen sich auch eher mehr Freizeit als Geld und Karriere. Immer mehr junge Arbeitnehmer wollen zum Beispiel ein Sabbatical einlegen, Zeit zur persönlichen Entfaltung haben. 

Abgesehen von persönlichen Befindlichkeiten: Was sind generell typische Führungsfehler?

Eine Pseudo-Delegation ist immer schlecht, also von Mitarbeitenden eigenverantwortliches Arbeiten einzufordern, dann aber doch jede Kleinigkeit absegnen zu wollen. Wenn Mitarbeitende in so einem Kontrollzwang-Korsett stecken, kann das für sie noch schlimmer sein, als von vornherein gar keine Verantwortung zu haben. Dann werden sie irgendwann gar nichts mehr selbst entscheiden. Oder wenn keine Transparenz da ist – wenn heute etwa so entschieden wird und morgen ganz anders. Oder es wird ein Projekt bearbeitet, das sich am Ende nicht durchsetzt – und plötzlich sagt der Vorgesetzte: «So habe ich das doch gar nicht gemeint.» Tödlich ist es, wenn Führungskräfte Fehler auf die Mitarbeitenden abwälzen. Und was sich immer rächt, ist schreien. Am schlimmsten ist es, Mitarbeitende vor anderen anzuschreien.

Und trotzdem erleben wir das immer wieder.

Wer schreit, schreit immer um Hilfe, heisst es. Man macht den Mitarbeiter runter, führt ihm ein Machtgefälle vor Augen – und der merkt sich das. Mir wurde einmal von einem Fall berichtet: von einer Abteilung, deren Chef als Schreihals bekannt war. Da machten manche Mitarbeitende ein Spiel draus, ins Büro des Chefs zu gehen und ihn gezielt zu provozieren – während ein zweiter mit einer Stoppuhr vor der Tür stand und die Zeit nahm, wie lange es dauerte, bis das Geschrei losging.

Ist es denn grundsätzlich wichtig für eine gesunde Führung, dass der Chef besonders nahbar ist und den Mitarbeitenden Freiheiten lässt?

Mein erster Chef, ein Radiologe, war sehr streng und pflegte einen sehr engen Führungsstil. Man konnte sich mit ihm trefflich über Fachliches streiten – er ist dabei aber nie persönlich geworden. Und auch wenn er intern mit einigen Mitarbeitenden seine Kontroversen hatte, hat er nach aussen seine Abteilung immer geschützt. Wenn es ein Problem gab, hiess es: «Das klären wir intern.» Das hat mich beruhigt – auch wenn es mich nicht selbst betroffen hat.

Heisst das, dass auch autoritäre Führung funktionieren kann?

Autoritäre Führungen funktionieren heute immer weniger, insbesondere bei jüngeren Mitarbeitenden. Es kann aber auch nicht jeder damit umgehen, dass er viele Freiheiten bekommt, manche müssen enger geführt werden.

Woran erkennt man dann einen guten Führungsstil?

An einem erwachsenen Klima der Wertschätzung. Es gibt echtes Interesse, echtes Lob. Das heisst aber nicht, dass man für Selbstverständlichkeiten gelobt wird. «Danke, dass Sie heute pünktlich eingestempelt haben» funktioniert nicht. Und auch wenn vorher kein echtes Interesse da war, wenn jeden Abend einfach in die Runde gerufen wird: «Tolle Arbeit!», dann wird das nicht ernst genommen. Die Anerkennung sollte nicht vorhersehbar sein, sondern unmittelbar auf eine konkrete Leistung bezogen sein.

Kann man denn auch den Chef ein bisschen «führen»?

In Seminaren frage ich manchmal: Wann haben Sie eigentlich das letzte Mal Ihren Chef gelobt? Also nicht geschleimt, sondern ihm ehrlich Anerkennung gezollt? Dann höre ich oft Aussagen wie: «Je höher man kommt, desto dünner wird die Luft.» Ich antworte dann: Das heisst aber nicht, dass von oben nur Lob kommen muss und von unten nur Kritik geäussert wird. Dass «der da oben» funktioniert, sollte man eben auch nicht für selbstverständlich nehmen.

Dieser Artikel ist zuerst erschienen bei Miss Moneypenny.