Angeknüpft: Ohne Chefs

Nach der Lektüre unseres Artikels «Ohne Chefs» machten Sie uns auf Ihre kollegial geführte Stiftung IdéeSport aufmerksam, die Sportveranstaltungen für Jugendliche durchführt. Trotz aller Kollegialität haben Sie dennoch eine Geschäftsführung. Ein Widerspruch?

Sandro Antonello: Wir haben zwar einen Geschäftsführer, er hat jedoch klar zugewiesene Aufgaben und fungiert in keiner führenden oder leitenden Position. Seine Funktionen umfassen beispielsweise das Krisen- und Risikomanagement, das Coachen der unterschiedlichen Teams und Repräsentationsaufgaben. Zudem ist er Bindeglied zum Stiftungsrat. Da es sich hauptsächlich um eine nach innen gerichtete Rolle handelt, war es uns wichtig, den Mitarbeitenden den Lead bei Rekrutierungen zu übergeben.

Was hat sich bei IdéeSport verändert, als Sie 2019 die kollegiale Führung initialisierten?

Ein wichtiger Meilenstein im Transformationsprozess war, dass wir die klassische Führung durch eine kollegiale ersetzten. Leitungsaufgaben der Stiftung werden seither nicht mehr von einzelnen Personen wahrgenommen, sondern sind auf viele Mitarbeitende verteilt. Um Entscheidungen durch die richtige Stelle rasch treffen zu können, schufen wir verschiedene Rollen und bildeten selbstorganisierte Kreise.

Den Mut aufzubringen, selbständig zu entscheiden, sei für viele Mitarbeitende immer noch schwierig, sagten Sie kürzlich in einem Interview...

Viele Teams hadern immer noch mit grösseren Entscheidungen oder solchen, die finanzielle Ausgaben nach sich ziehen. Manchmal herrscht noch die Vorstellung, man müsse möglichst viele Meinungen einholen. Dadurch stösst man schnell auf Widerstand. Eine Idee wird dann oft verworfen. Das finde ich sehr schade und ermutige Mitarbeitende deshalb, ihre Ideen und Vorhaben auszuprobieren und im schlimmsten Fall zu scheitern. Nur so können wir lernen und uns entwickeln.

Was gibt es noch zu tun?

Wir haben uns in einem zweijährigen Projekt auf Strategie, Struktur, Prozesse, Führung, HR-Instrumente und Kultur fokussiert und eruiert, wo wir Veränderungen vornehmen müssen. Das Projekt ist mittlerweile zwar abgeschlossen, dennoch bleibt es wichtig, Mitarbeitende immer wieder abzuholen. Agilität lässt sich jedoch lernen und trainieren. Das bewerkstelligen wir durch wechselnde Rollenverteilungen sowie durch Kreise wie den Kultur-, Organisationsentwicklungs- oder Innovationskreis. Dadurch wollen wir unser Tun und Handeln sowie die Zusammenarbeit regelmässig hinterfragen und entwickeln.

Was sind für Sie besondere Erfolge?

Als eher kleinere Stiftung konnten wir Mitarbeitenden nie klassische Aufstiegsmöglichkeiten bieten. Durch die kollegiale Führung können sie sich nun in ausgewählten Themengebieten oder Projekten ausleben und entwickeln. Ich beobachte heute eine sehr motivierte und engagierte Mitarbeiterschaft. Jede und jeder übernimmt Verantwortung und möchte die Stiftung voranbringen.

Wie sehen Sie Ihre eigenen Aufgaben?

Meine Rolle hat sich in den letzten drei Jahren stark gewandelt. Ich bin als HR-Leiter und Organisationsentwicklung und als Mitglied der Geschäftsleitung bei Idée Sport gestartet und habe mich über diverse Rollen im Transformationsprozess zum internen Coach für die Stiftung entwickelt. Manche würden das wohl als Rückschritt in meiner HR-Laufbahn bezeichnen, genau dieses Denken existiert bei Idée Sport aber nicht mehr. Wir definieren uns nicht über unsere Titel, sondern über unsere Arbeitsinhalte.