Aufs richtige Pferd setzen: Nicht alle Talente sind zukunftsentscheidend

Mitarbeitende zu fördern, zu motivieren und damit im Unternehmen zu behalten, ist gerade in unsicheren und turbulenten Zeiten ein entscheidender Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg. Denn trotz Krise klafft die demografische Schere immer weiter auseinander und auch der Mangel an Spezialistinnen und Fachkräften wird durch den wirtschaftlichen Abschwung nicht geringer.

Talent Management darf heute daher nicht mehr als rein unterstützende Funktion für geschäftliche Abläufe begriffen, sondern muss strategisch und ganzheitlich betrachtet werden. Und ganz wichtig: Ein auch in Krisenzeiten leistungsfähiges Unternehmen setzt die richtigen Mitarbeiter an die richtigen Stellen. Oder mit den Worten von Kai Anderson, Gründer und Partner des auf Talent Management spezialisierten Beratungsunternehmens Promerit, ausgedrückt: «Gewinnbringend ist das Talent Management vor allem dann, wenn ein Unternehmen weiss, welches die erfolgskritischen Skills und deren Leistungsträger sind, die es braucht, um die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Ziele zu verfolgen.»

Fokussierung auf kommerziell wichtige Zielgruppen

Zu oft, so Anderson, verstünden Unternehmen unter Talent Management und Personalentwicklung noch immer Trainings und Weiterbildungen. «Doch Einsatzszenarien, mit welchen Leuten man warum in Richtung Zukunft gehen möchte, werden kaum gemacht.» Dazu brauche es nicht primär Trainings, sondern On-the-Job-Massnahmen sowie ein breites Aufgabenspektrum der identifizierten Talente. «Dies bringt dem Unternehmen die nötige Flexibilität, um sich auf künftige wichtige Fertigkeiten und Fähigkeiten einzustellen».

Vor rund drei Jahren hat die Warenhauskette Manor nach einer Analyse der für das Unternehmen strategisch relevanten Felder erkannt, dass ein strukturiertes Talent Management unabdingbar für den zukünftigen Erfolg ist. Seither fokussiert sich das Talent Management bei Manor auf kommerzielle Schlüsselfunktionen in den Bereichen Einkauf, Verkauf und visuelle Gestaltung. «Weil sich Manor strategisch als Multispezialist mit hoher Operational Excellence positioniert», erklärt Daniel Vogel, Leiter Talent Management, «brauchen wir auch in den genannten Bereichen flexible Spezialisten, die unsere Ziele und unsere Marke mittragen.»

Der Ansatz von Manor, sich auf knappe, aber kommerziell wichtige Zielgruppen zu fokussieren, ist für Promerit-Berater Kai Anderson ein sehr guter Weg, um das Talent Management auch in Zeiten der Sparprogramme im Unternehmen beizubehalten. «Schliesslich sind das die Funktionen, die auch einen nachweisbaren ökonomischen Impact auf das Unternehmen haben.» Er warnt zudem davor, Talent Management für alle oder nur für eine ganz bestimmte Hierarchiestufe zu betreiben. «Talent hat nichts mit Funktion oder Hierarchie zu tun, sondern einzig und allein mit der Frage, welche Fähigkeiten ich für die Zukunft meines Unternehmens brauche.

Interne Durchlässigkeit spielt 
eine grosse Rolle

Weil es für Unternehmen meistens sehr schwierig ist, für die als Schlüsselfunktionen definierten Positionen die richtigen Mitarbeiter zu finden, kommt der internen Durchlässigkeit von Rollen und Funktionen und damit der internen Talentrekrutierung und -entwicklung eine tragende Rolle zu.

So auch bei Manor, obwohl dies, so 
Daniel Vogel, vor allem bei der Linie zuerst für grosse Skepsis gesorgt habe. «Viele Vorgesetzte hatten Mühe mit dem Gedanken, einen Potenzialträger an einen anderen Bereich abzugeben.» Langsam hätten sie allerdings realisiert, dass sie nicht nur Leute abgeben müssen, sondern auch wieder gute Leute erhalten, «und dass es dem Unternehmen wirtschaftlich am meisten bringt, wenn die richtigen Leute am richtigen Ort eingesetzt werden – unabhängig von einzelnen Geschäftsbereichen oder Standorten».

Solche Einsichten benötigen eine Veränderung der Führungskultur. Susanne Kleinhenz, Akademieleiterin, Coach und Buchautorin, plädiert beispielsweise für mehr Mentoren in den Führungsetagen. «Denn diese glauben an die Talente ihrer Mitarbeitenden und befähigen sie dazu, ihre anvisierten Ziele zu erreichen» (siehe Kurzinterview mit Susanne Kleinhenz).

Talent Management hat sich in den vergangenen drei Jahren auch bei Manor weg von einem HR- hin zu einem Führungsthema entwickelt. «Die Sensibilität und das Verständnis der Linie haben enorm zugenommen», lautet das Fazit von Daniel Vogel nach drei Jahren. Dies zeigt sich auch daran, dass bei Manor sowohl am in einer Phase der Hochkonjunktur gesprochenen Budget als auch an den damaligen Zielen konsequent festgehalten wird – unabhängig von der allgemeinen wirtschaftlichen Lage. «Talent Management ist für uns kein Sprint, sondern ein Marathonlauf.»